Бесплатный фрагмент - Цель. Система. Результат

От хаоса к системе, которая работает

— Ну и чего ты ревёшь?

— Хочу и реву.

Диалог из детства

Иногда со стороны кажется, что моя карьера — это ровная лестница.

Однако, моя история — о другом. О том, как из состояния полного хаоса и личных потерь можно выстроить систему, которая приведёт тебя не просто к карьерным высотам, а к настоящей осмысленной миссии.

Тот детский ответ — «Хочу и реву» — был, наверное, моей первой неосознанной декларацией самостоятельности. Ещё не было ни планов, ни систем, только чистое, искреннее чувство, которое не требовалось объяснять. С годами это чувство не исчезло — оно закалилось. Превратилось из детского «хочу и реву» во взрослое «вижу цель — составляю план — действую». Даже когда страшно. Даже когда нет сил. Даже когда кажется, что весь мир ждёт, что ты сдашься.

Мой путь начался не в кабинете гендиректора. Он начался на промыслах, на удалённых нефтегазовых объектах, где я отвечала за жизни людей. Потом были годы управления безопасностью на проекте «Сахалин-2», руководство профсоюзом в тысячу человек, запуск тренинговых программ для «Газпрома», выступления на правительственных форумах и, наконец, создание собственного Института. А ещё — научные статьи, книги и выступление в Государственной Думе с инициативой, которая может изменить отраслевое законодательство.

Но за всем этим — не просто амбиции.

В 20 лет я потеряла маму. В 2021 году, в разгар руководства крупным направлением, я осталась одна с дочерью и собакой после развода. Именно тогда система «планирование — действие» стала не инструментом карьерного роста, а спасательным плотом, который помог выжить и не сломаться.

Я не отступила.

Вместо этого я поступила в магистратуру по психологии, затем на MBA, опубликовала свои первые книги и сделала шаг от роли топ-менеджера к роли основателя.

Эта история — не про идеальную биографию.

Она про то, как опора на свой внутренний стержень, дисциплину и непрерывное развитие оказывается сильнее любых обстоятельств.

Нет поддержки? Стань сам себе поддержкой.

Страшно? Составь план и выполни первый пункт.

Хаос вокруг? Замедлись. Закрой глаза. Выдохни. Вдохни. Открой глаза. И выстрой свою систему.

Именно так из личных потрясений и профессионального выгорания рождается не просто карьера, а дело жизни, которое меняет тебя и твой окружающий мир.

ВВЕДЕНИЕ

Между «поставил цель» и «выполнил план» — пропасть. И у неё есть имя

Вы держите в руках не очередную книгу о том, как красиво записать цели в ежедневник. И не сборник мотивирующих цитат для вдохновения по понедельникам.

Вы держите в руках инструкцию по строительству моста.

Моста между тем, что вы планируете, и тем, что вы в реальности получаете. Между блестящей стратегией на слайдах и её тихим забвением в отчётный период. Между амбициозным OKR, утверждённым руководством, и мучительным вопросом в середине апреля: «И что мы, собственно, сделали?»

Если вы руководитель, молодой специалист или предприниматель, вы знаете эту пропасть на ощупь:

— Гора мелких, «срочных» задач, которая съедает время, предназначенное для главного.

— Чувство, что вы постоянно заняты, но в конце недели не можете назвать ни одного значимого продвижения к цели.

— Разочарование от проваленного дедлайна, за которым следует не конструктивный разбор, а поиск виноватых или самоедство.

— Знакомство с десятком методик — SMART, GTD, Agile, OKR, Канбан — и растерянность: как собрать из этого пазла работающую систему, а не груду разрозненных деталей?

Проблема не в вас.

И не в недостатке старания или компетенций.

Проблема — в разрыве. В разрыве между постановкой цели и системой, которая обеспечивает её ежедневное, еженедельное, ежемесячное исполнение.

Многие книги дают нам общие карты местности: вот карта «Как ставить цели» (SMART). Вот карта «Как работать с задачами» (GTD). Вот карта «Как управлять проектами» (Agile). Но они не показывают, КАК проложить маршрут от точки «А» до точки «Б», используя все эти карты вместе. Вы остаётесь на развилке с пачкой бумаг в руках, в то время как конкуренты, у которых есть единый навигатор, уже уходят вперёд.

Я написала эту книгу — как навигатор. Тренажёр для отработки маршрута.

Здесь нет пространных теорий. Это — практический конструктор, созданный на стыке проверенных временем классических подходов (Друкер, Деминг) и современных гибких методологий (OKR, Scrum). Мы не изобретаем велосипед. Мы берём лучшие детали от каждого инструмента и собираем из них единый двигатель результативности.

Если вам нужно будет глубже разобраться в каком-либо инструменте, в конце книги я перечисляю все источники, которыми пользовалась при написании тренажёра.

Вы пройдёте четыре ключевых этапа, превращая хаотичные усилия в управляемый поток:

— ФУНДАМЕНТ: как отличить истинно важную цель от «постороннего шума» и сформулировать её так, чтобы она не рассыпалась при первом столкновении с реальностью (SMART 2.0, связь с ценностями, OKR).

— СИСТЕМА: как разобрать глобальную цель на кирпичики действий, расставить приоритеты в океане задач (Матрица Эйзенхауэра, дорожные карты) и встроить это в ритм своей жизни (недельное и ежедневное планирование).

— ДЕЙСТВИЕ: как перейти от плана к движению, преодолевая инерцию, грамотно делегируя (RACI) и действуя итерационно (спринты, цикл PDCA), чтобы оставаться гибким.

— КОНТРОЛЬ И РОСТ: как не сбиться с пути, измеряя не «занятость», а реальный прогресс (KPI), извлекать уроки из неудач и настраивать систему под себя.

В каждой главе вас ждёт:

— Концентрат идеи — только суть, без воды.

— Упражнение-тренажёр — чтобы применить концепцию к своей конкретной цели здесь и сейчас.

— Чек-лист — готовый алгоритм действий для повторения в работе.

— «ЗАДАНИЕ: «Для углубления» (опционально) — для тех, кто хочет углубиться в тему или узнать лайфхак от коуча.

Как работать с этой книгой максимально эффективно:

1. Читайте с карандашом и блокнотом (или открытым файлом). Книга интерактивна. Пустые места для записей и рабочие таблицы — это не декор, а часть тренажёра.

2. Выполняйте упражнения последовательно. Не перескакивайте. Сила системы — в связности её элементов. Фундамент, заложенный в первой части, критически важен для успеха в четвёртой.

3. Будьте честны с собой. Только честные ответы в упражнениях дадут реальную трансформацию. Вы делаете это для себя, а не для галочки.

4. Используйте «ЗАДАНИЕ: «Для углубления» по желанию. Основной маршрут даст вам всю необходимую систему. Дополнительные блоки — для тех, кто хочет стать настоящим архитектором своей эффективности.

Наша общая цель — перестать быть «пожарным», реагирующим на чужие запросы, и стать проектировщиком и капитаном собственных результатов.

Пропасть между «поставил» и «сделал» преодолима. Давайте начнём строить ваш мост.

Готовы перейти от карт к путешествию?

С уважением и верой в ваш результат,

Оксана Чмилевская

26.12.2025

МОДУЛЬ 1: СТРАТЕГИЯ И ЦЕЛЬ. От амбиций к измеримым обязательствам

ГЛАВА 1. Иерархия целеполагания: от миссии до ежедневного плана

Представьте, что вы строите небоскреб. Вы не начнете с выбора обоев для будущих офисов. Вы начнете с фундамента, с несущих конструкций, с поэтажных планов. Точно так же обстоит дело с целями. Хаотичное выполнение задач без понимания общего замысла — это не эффективность, а суета.

В этой главе мы объединим три мощные концепции, чтобы создать вашу личную «архитектурную схему» результативности:

— Пирамиду Франклина — философский фундамент («Кто я и чего хочу?»).

— Горизонты планирования — стратегические уровни («Что и когда нужно сделать?»).

— OKR (Objectives and Key Results) — современный инструмент синхронизации («Как мы поймем, что достигли цели?»).

1. Пирамида Франклина: Ваши ценности как фундамент

Американский политик Бенджамин Франклин предложил простую и гениальную модель личной эффективности, основанную на иерархии:

— Жизненные ценности (фундамент): Что для вас по-настоящему важно? Свобода, безопасность, развитие, влияние, семья? Это ваши внутренние «координаты».

— Глобальная цель (миссия): Каким вы хотите видеть свою жизнь/карьеру через 20—30 лет, исходя из этих ценностей? («Стать признанным экспертом в области…», «Построить компанию, которая меняет…»).

— Генеральный план (на 3—5 лет): Крупные вехи на пути к глобальной цели.

— Долгосрочный план (на 1—3 года): Более конкретные цели.

— Краткосрочный план (на 3—12 месяцев): То, что можно разбить на кварталы.

— План на день/неделю: Конкретные действия.

Зачем это нужно: Чтобы ваши ежедневные «пожары» не сожгли то, что для вас по-настоящему ценно. Руководитель, чья базовая ценность — «развитие людей», будет иначе ставить цели команде, чем тот, для кого главное — «контроль и предсказуемость».

2. Горизонты планирования: Стратег, Тактик, Оперативник

Любая организация и профессиональная роль требует работы на трех уровнях:

— Стратегический (> 3 лет): Уровень «Почему» и «Куда». Определение миссии, видения, долгосрочных конкурентных преимуществ. Вопросы: «Какую ценность мы создаем?», «На каком рынке будем через 5 лет?».

— Тактический (1—3 года): Уровень «Что». Планы по достижению стратегии. Проекты, инициативы, годовые цели. Вопросы: «Какие продукты запустим?», «Какую долю рынка возьмем?».

— Операционный (до 1 года): Уровень «Как» и «Кто». Ежедневные и еженедельные процессы, рутина, KPI, задачи. Вопрос: «Что конкретно я делаю сегодня, чтобы приблизить тактическую цель?».

Ключевая ошибка: Топ-менеджер, погруженный в операционку (уровень «Как»), проваливает стратегию («Куда»). Специалист, мыслящий только операционными задачами, лишает себя карьерного роста.

3. OKR: Мост между стратегией и тактикой

OKR (Objectives and Key Results) — это не просто красивые слова. Это дисциплина мышления и коммуникации, которая связывает амбиции (стратегию) с измеримыми результатами (тактикой и операционкой).

— Objective (O — Цель): Качественное, вдохновляющее описание того, чего мы хотим достичь. Отвечает на вопрос «Куда?». Должен быть значимым, конкретным и действенным. Пример: «Создать в компании культуру открытой обратной связи».

— Key Results (KR — Ключевые Результаты): Количественные показатели, которые объективно показывают, что цель достигнута. Отвечают на вопрос «Как мы поймем, что пришли?». Обычно 3—5 штук. Пример для цели выше: «1. 90% команд проводят ретроспективы раз в две недели. 2. Индекс вовлеченности по вопросу „Мое мнение имеет значение“ вырос с 3.2 до 4.0. 3. Запущена и работает платформа для анонимных предложений».

Синтез: Ваша ценность из пирамиды Франклина определяет стратегический фокус. Этот фокус выражается в качественной цели (O) на год/квартал. А ключевые результаты (KR) — это ваш тактический план на горизонте 1—3 года, разбитый на измеримые этапы.

УПРАЖНЕНИЕ-ТРЕНАЖЁР: «Строим свою пирамиду и первый OKR»

Задача: Создать персональную иерархию целей и сформулировать первый квартальный OKR, согласованный с ней.

Часть 1: Фундамент (15 минут)

— Выпишите 3—5 своих ключевых жизненных и профессиональных ценностей (честность, инновации, баланс, экспертность и т.д.).

— Сформулируйте одну глобальную цель (миссию) на 10+ лет, которая вытекает из этих ценностей. Не бойтесь быть идеалистом.

Часть 2: Фокус (10 минут)

— Исходя из глобальной цели, определите один стратегический приоритет на ближайший 1—3 года. На чем должно быть ваше основное внимание? (Пример: «С переходом на руководящую роль развить навыки стратегического управления и построения команд»).

— Сформулируйте качественную цель (Objective) на ближайший квартал, которая будет значительным шагом к этому стратегическому приоритету. Используйте правила: она должна быть ценной, вдохновляющей, сложной и ограниченной по времени.

— Плохо: «Разобраться с таск-трекером».

— Хорошо: «Внедрить в моей команде прозрачную систему управления задачами, чтобы снизить количество срывов сроков».

Часть 3: Измеримость (15 минут)

К выбранной квартальной цели подберите 3—4 ключевых результата (Key Results). Каждый должен быть измеримым и проверяемым.

Для цели выше:

— KR1: 100% проектов команды ведутся в таск-трекере (Jira/Asana) с актуальными статусами и дедлайнами.

— KR2: Провести обучение по работе с системой для команды (охват 100%, положительная оценка от 4.0).

— KR3: Сократить количество задач со статусом «Просрочено» на 70% по сравнению с началом квартала.

— KR4: Получить обратную связь от команды: индекс удовлетворенности новым процессом — не ниже 3.5 из 5.

Рабочий лист для заполнения:

ЗАДАНИЕ: «Для углубления»

Как провести сессию целеполагания для команды (упрощенный формат):

— Контекст (15 мин): объясните «большое почему». Свяжите цели команды со стратегией компании и пирамидой Франклина на организационном уровне.

— Мозговой штурм по Objective (30 мин): задайте вопрос: «Какую самую важную ценность мы должны создать для компании/клиентов в этом квартале?». Пусть команда предложит варианты. Обсудите и выберите 1—2 самые сильные.

— Проработка Key Results (45 мин): к каждой цели задайте: «Как мы объективно поймем, что преуспели?». Ищите метрики, факты, события. Избегайте расплывчатых формулировок.

— Согласование и коммуникация (15 мин): убедитесь, что каждый понимает свой вклад в KR. Зафиксируйте и опубликуйте OKR в общем доступе.

ЧЕК-ЛИСТ ГЛАВЫ: «5 признаков слаженной системы целей»

Поставьте галочку, если утверждение верно для вас:

— Согласованность: Мои ежедневные задачи логично вытекают из квартальных целей, а те — из моих долгосрочных ценностей и приоритетов компании.

— Измеримость: Любая моя цель (особенно рабочая) может быть проверена фактами или цифрами, а не субъективным мнением.

— Инспирация: Мои цели на квартал/год зажигают меня, а не являются просто списком рутинных дел.

— Коммуникация: Мои ключевые цели понятны моему руководителю и/или моей команде, мы обсуждаем прогресс по ним.

— Фокус: У меня есть 1—3 ключевых цели на квартал, а не 10—15 равнозначных «хотелок».

Итог главы: Теперь у вас есть не просто список желаний, а архитектурный план вашей результативности. Вы построили связь между тем, кто вы есть (ценности), и тем, что вам предстоит сделать (измеримые результаты). Этот план — ваш компас. В следующей главе мы научимся оттачивать формулировки этого компаса, превращая хорошие цели в великолепные, с помощью техники SMART 2.0.

ГЛАВА 2. SMART 2.0: Цели для сложного мира

Классический SMART — как таблица умножения в математике. Без неё никуда. Но попробуйте построить дом, зная только таблицу умножения. Не получится.

То же самое с целями. Традиционный SMART гарантирует нам техническую корректность, но в современном мире, полном неопределённости, перегрузок и необходимости постоянного роста, этого критически мало. Сегодня мы разберём почему классический SMART устарел и как превратить его из «чек-листа» в живую систему целеполагания, добавляя три мощнейших измерения.

Критика классического SMART: Когда точность убивает смысл

Проблема №1: SMART создаёт цели-зомби

Цель, сформулированная по классическим критериям, часто становится сухой, бюрократической и безжизненной. Она не вдохновляет, а значит, не получает вашей внутренней энергии. Выполняется «для галочки», а не для прорыва.

Проблема №2: Он игнорирует цену успеха

SMART не спрашивает: «А какой ценой?». Можно поставить цель «увеличить выручку на 30%» и добиться её, выгорев самому и выжав до последней капли команду. Это технически достижимая, но токсичная цель.

Проблема №3: Он поощряет скромность, а не амбиции

Критерий «Достижимая» часто трактуют как «то, что я и так могу». Так рождаются цели-инвалиды — они безопасны, но не ведут к развитию. Вы остаётесь в зоне комфорта, просто лучше структурируя рутину.

Вывод: Нам нужен не просто инструмент для проверки цели, а философия постановки значимых целей. Для этого мы добавляем три новых критерия, превращая SMART в SMART 2.0.

Три измерения SMART 2.0: C.E.R.

C (Challenging) — Вызывающая, амбициозная

— Суть: Цель должна заставлять вас слегка недоумевать: «Как, черт возьми, я это сделаю?». Это двигатель роста. Без вызова нет развития, есть только отработка привычного.

— Проверочный вопрос: «Если я достигну этой цели, стану ли я как профессионал/человек сильнее, чем сейчас?»

— Пример: Не «провести 4 совещания», а «внедрить новую формат стратегических сессий, повысив индекс удовлетворённости команды встречами на 40%».

E (Ecological) — Экологичная

— Суть: Оценка системного влияния цели. Учитывает влияние на ваше здоровье, отношения, другие проекты, команду, компанию в целом. Экологичная цель не создаёт «побочных эффектов», которые дороже её достижения.

— Проверочный вопрос: «Что произойдёт в других сферах моей жизни/работы, когда я достигну этой цели? Что я могу потерять?»

— Пример: Перед тем как взять на себя масштабный квартальный проект, вы договариваетесь о временном перераспределении рутинных обязанностей, чтобы не работать по ночам.

R (Rewarding) — Вознаграждающая

— Суть: Поиск глубинной, внутренней мотивации. Что вы получите помимо внешнего признания? Новую компетенцию, уверенность, свободу, ощущение себя творцом? Это «топливо», которое будет гореть, когда внешняя мотивация иссякнет.

— Проверочный вопрос: «Что для меня лично изменится, когда я этого достигну? Какое чувство я хочу испытать?»

— Пример: Вознаграждением за сложный проект может быть не премия, а ощущение: «Я могу вести проекты такого масштаба», что откроет путь к новым карьерным вершинам.

Философия SMART 2.0: Цель должна быть не только корректной (SMART), но и значимой (CER). Она должна тянуть вас вперёд, а не толкать сзади.

УПРАЖНЕНИЕ-ТРЕНАЖЁР: «Аудит и перезагрузка трёх целей»

Задача: Выберите три ваши текущие рабочие цели (например, из плана на квартал, из KPI, из списка поручений). Мы проведём их через «клинику» SMART 2.0.

Инструкция: Для каждой цели заполните таблицу ниже. Будьте жёстко честны. Если критерий не выполнен — это не провал, а возможность усилить цель.

Рабочий лист:

ЦЕЛЬ №1: [Запишите свою первую цель]

Итоговая формулировка цели №1 после перезагрузки:

ЦЕЛЬ №2: [Запишите вторую цель]

(Повторите ту же таблицу для цели №2)

Итоговая формулировка цели №2 после перезагрузки:

ЦЕЛЬ №3: [Запишите третью цель]

(Повторите ту же таблицу для цели №3)

Итоговая формулировка цели №3 после перезагрузки:

«КОУЧ СОВЕТУЕТ»

Как договориться с руководителем о по-настоящему измеримых и амбициозных KPI:

— Готовьтесь на языке бизнес-ценности. Прежде чем идти на разговор, сформулируйте, как ваши цели создают ценность для отдела/компании. Свяжите их с ключевыми метриками бизнеса (выручка, клиентская удовлетворённость, операционная эффективность).

— Предложите варианты. Не приходите с одним вариантом KPI. Принесите 2—3, ранжированных по степени амбициозности и влияния. Спросите: «Какой из этих результатов, на ваш взгляд, наиболее точно отразит успех и принесёт максимум пользы?». Это диалог, а не диктат.

— Обсудите «экологичность» для команды. Открыто скажите: «Чтобы достичь KPI №2, команде потребуется перераспределить ресурсы с проекта X. Вы готовы поддержать такой приоритет?». Это показывает ваше системное мышление и заботу о устойчивости результата.

— Закрепите договорённость письменно. После встречи отправьте короткое резюме: «Как и договорились, моя ключевая цель на квартал — [формулировка], а ключевые результаты, по которым мы оценим успех: 1) … 2) … 3)…». Это страхует от разночтений в будущем.

ЧЕК-ЛИСТ ГЛАВЫ: «Проверка цели на прочность»

Прогоните каждую новую цель через эти вопросы. Сильная цель выдержит все 8 проверок.

— Конкретность: Я могу объяснить цель одной чёткой фразой, без расплывчатых понятий.

— Измеримость: У меня есть ответ на вопрос: «Какой конкретный факт/цифра/событие докажет, что цель достигнута?»

— Достижимость: У меня есть (или я вижу путь получить) необходимые ресурсы, полномочия, знания и время.

— Актуальность: Эта цель — не случайное желание, а логичный шаг к моей/нашей более крупной стратегической задаче.

— Ограниченность во времени: Есть конкретная дата или период, к которому результат должен быть достигнут.

— Вызывающий характер: Достижение цели потребует от меня новых усилий, обучения или выхода из зоны комфорта.

— Экологичность: Я проанализировал влияние цели на другие сферы и принял меры для минимизации негативных последствий.

— Вознаграждаемость: Я понимаю, какое важное для меня внутреннее изменение (чувство, статус, уверенность, свобода) принесёт достижение этой цели.

Итог главы: Теперь в вашем арсенале не просто инструмент для проверки целей, а система проектирования амбиций. Вы научились ставить цели, которые не только ведут к результату, но и делают вас сильнее, не разрушая при этом всё вокруг.

Что дальше? У нас есть мощные, правильно сформулированные цели. Но что делать, если они всё ещё кажутся неподъёмными горами? В следующей главе мы займёмся декомпозицией — искусством разбивать стратегические вершины на тактические тропинки и строить пошаговые дорожные карты (Roadmap), по которым можно идти, не теряя из виду финиш и не спотыкаясь о камни.

ГЛАВА 3. OKR как язык командного результата

До этого момента мы говорили о целеполагании как о личном мастерстве. Но что происходит, когда ваши цели должны работать в связке с целями других людей — вашей командой, отделом, всей компанией? Как избежать ситуации, когда каждый тянет одеяло на себя, и вместо синергии получается хаос?

Ответ — в языке, который понимают все. Таким языком сегодня стал OKR (Objectives and Key Results). Это не просто очередная управленческая аббревиатура. Это — дисциплина мышления и коммуникации, которая превращает разрозненные усилия в согласованное движение к общему результату.

OKR: простыми словами для специалиста и руководителя

Суть OKR можно уложить в две строчки:

— Objective (O — Цель) — это КУДА мы идём. Качественное, вдохновляющее описание желаемого будущего.

— Key Results (KR — Ключевые Результаты) — это КАК мы поймём, что пришли. Набор измеримых индикаторов, которые объективно подтверждают достижение цели.

Давайте разберём на примерах, как это видят разные роли:

— Для специалиста: Ваш Objective — это ответ на вопрос «Какую ценность я должен создать в этом квартале?». Это не «делать задачи», а «добиться определённого эффекта». Ваши Key Results — это чёткие сигналы для вас и вашего руководителя, что вы на правильном пути.

— Плохо: «Разработать новый модуль в системе».

— Хорошо: O: Сделать процесс согласования документов в два раза быстрее для отдела продаж. KR1: Запустить новый модуль «Быстрое согласование» к 15 апреля. KR2: 80% менеджеров по продажам перейдут на новый модуль в течение месяца после запуска. KR3: Среднее время согласования типового договора сократится с 3 дней до 1,5.

— Для руководителя команды: Ваш Objective — это вектор, который вы задаёте команде. Он должен мотивировать и объединять. Key Results — это инструмент управления фокусом и делегирования. Они показывают, на каких именно рычагах нужно нажать.

— Плохо: «Увеличить эффективность команды».

— Хорошо: O: Превратить нашу команду в эталон операционной эффективности в компании. KR1: Внедрить еженедельные план-фактные встречи по проектам (охват 100%). KR2: Снизить количество «пожаров» и внеплановых работ на 40%. KR3: Добиться, чтобы 90% проектов закрывались в запланированные сроки (±2 дня).

Главный принцип OKR: Key Results — это не список дел. Это — измерения успеха. Если все KR выполнены на 70—100%, значит, Objective достигнут. Если KR выполнены на 100%, но цель не ощущается достигнутой — значит, KR были подобраны неверно (они измеряли не то).

Как OKR связан с тем, что мы уже прошли?

— SMART 2.0 — это как формулировать отдельные компоненты (особенно Key Results). Каждый KR должен быть Specific, Measurable и т. д.

— Пирамида Франклина и горизонты планирования — это где живут OKR. Компания ставит стратегические OKR на год, команды и отделы — тактические OKR на квартал, которые вносят вклад в общестратегические.

— Ценность OKR в том, что он делает эту связь видимой и прозрачной для всех. Каждый понимает, как его работа влияет на общую картину.

УПРАЖНЕНИЕ-ВОРКШОП: «Мои первые OKR»

Задача: Сформулировать 1 личный и 1 гипотетический командный OKR на ближайший квартал. Это упражнение — основа для будущего реального планирования.

Часть 1: Личный OKR (фокус на профессиональном развитии)

— Вспомните свою глобальную цель и стратегический приоритет из Главы 1. Спросите себя: «Какой один самый важный качественный скачок я могу совершить в своей профессиональной роли за этот квартал?».

— Сформулируйте Objective (O). Он должен быть значимым, вдохновляющим и ограниченным по времени (квартал).

— Пример для маркетолога: «Стать главным экспертом по контент-маркетингу в нашей нише внутри компании».

— Теперь определите 3—4 Key Results (KR). Спросите: «Какие конкретные, измеримые изменения докажут, что я стал этим экспертом?». Избегайте действий («написать статью»), думайте о результатах («статья набрала 5000 просмотров и 50 лидов»).

— Для примера выше:

— KR1: Запустить еженедельный аналитический дайджест по нашей нище (охват внутренней аудитории — 80% отдела).

— KR2: Провести 3 внутренних мастер-класса по созданию вирусного контента (средняя оценка участников — 4.7 из 5).

— KR3: Разработать и внедрить шаблон брифа на контент, сократив время согласования тем на 30%.

Рабочий лист: Личный OKR

Часть 2: Командный OKR (фокус на результате команды)

— Представьте свою текущую команду или отдел. Какую самую большую «боль» или возможность вы могли бы решить/реализовать вместе за квартал?

— Сформулируйте Objective (O) для команды. Он должен быть сформулирован так, чтобы каждый член команды мог сказать: «Да, это наша общая цель, и она важна».

— Пример для команды поддержки: «Сделать поддержку клиентов неотъемлемой частью ценности нашего продукта».

— Определите 3—4 Key Results (KR). Они должны измерять успех команды как целого, а не сумму индивидуальных задач.

— Для примера выше:

— KR1: Повысить индекс удовлетворённости клиентов (CSAT) с 85% до 92%.

— KR2: Сократить среднее время первого ответа на запрос с 2 часов до 30 минут.

— KR3: Внедрить базу знаний, которая покроет 80% типовых запросов.

— KR4: Получить 10 положительных отзывов с упоминанием качества поддержки в публичных источниках.

Рабочий лист: Командный OKR

Рабочий лист: Личный OKR

ЗАДАНИЕ: «Для углубления» Интеграция OKR и KPI: что за что отвечает?

Частая путаница возникает между OKR и KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Они не заменяют, а дополняют друг друга.

— KPI — это здоровье системы. Это постоянные, регулярно отслеживаемые метрики, которые показывают, нормально ли функционирует ваш бизнес, отдел или процесс. Они отвечают на вопрос «Всё ли в порядке?». KPI нужно поддерживать на целевом уровне.

— Примеры KPI: Ежемесячный MRR (регулярный доход), текучка кадров, uptime сервиса, средний чек, количество производственных дефектов.

— Аналогия: Температура тела, давление, пульс. Вы следите за ними, чтобы оставаться здоровым.

— OKR — это изменение и рост. Это амбициозные, ограниченные по времени цели, которые двигают вас из текущего состояния в желаемое. Они отвечают на вопрос «Куда мы растем?». OKR нужно достигать или стремиться к ним.

— Примеры OKR: Запустить новый продукт в новом регионе (O) с конкретными KR по выручке и количеству клиентов. Повысить Net Promoter Score (NPS) с X до Y.

— Аналигия: План тренировок, чтобы пробежать марафон. Это проект по изменению себя.

Как они работают вместе:

— Вы смотрите на свои KPI и видите проблему или возможность для роста (например, низкий NPS).

— Вы ставите OKR на квартал, чтобы изменить эту ситуацию (O: «Сделать наших клиентов фанатами нашего сервиса», с KR по NPS, количеству рефералов и т.д.).

— В процессе работы над OKR вы продолжаете отслеживать KPI (в том числе и другие), чтобы убедиться, что не разваливаете базовое здоровье бизнеса.

— После достижения OKR улучшенный NPS может стать новым целевым уровнем для KPI.

Вывод: KPI — это то, что вы контролируете. OKR — это то, на что вы влияете, чтобы изменить KPI к лучшему.

ЧЕК-ЛИСТ ГЛАВЫ: «Опасные ошибки при внедрении OKR»

Отметьте те пункты, которые могут быть актуальны для вашего опыта или организации. Осознание ошибок — первый шаг к их исправлению.

— Ошибка №1: Путать KR со списком дел. Key Results — это результаты, а не действия. «Провести 5 встреч» — это задача. «Добиться, чтобы 5 ключевых клиентов продлили контракты на особых условиях» — это KR.

— Ошибка №2: Ставить слишком много OKR. Фокус — главный друг OKR. 3—5 целей (O) на компанию/отдел и 3—5 ключевых результатов на каждую цель — это максимум. Больше — распыление.