Бесплатный фрагмент - Обход управляющего директора

Введение

Если у вас на предприятии нет «Обхода УД», то у вас нет эффективной системы операционной эффективности и бережливого производства, или, другими словами, производственной бизнес-системы.

Обход управляющего директора (УД) — это регулярный обход управляющего директора и его команды подразделений предприятия с целью диагностики текущего состояния основных и вспомогательных бизнес-процессов, их развития, принятия управленческих решений, исходя из фактической ситуации на рабочих местах. Если руководитель предприятия — генеральный директор, то, соответственно, его обход называют «Обходом ГД».

Концепция обхода, как инструмента операционного менеджмента, берёт свое начало в японской школе управления, где она была разработана Масааки Имаи в рамках философии кайдзен. Термин «гемба» обозначает локацию, в которой непосредственно создаётся ценность для потребителя, то есть производственную или рабочую зону. В классическом понимании, гемба предполагает активное вовлечение руководителя в процесс анализа проблем на месте их возникновения с последующей выработкой решений совместно с сотрудниками. В российском управленческом контексте данная практика приобрела специфическую форму — так называемый «Обход УД» («Обход управляющего директора»). Этот инструмент доказал свою эффективность в рамках реформирования бизнес-процессов по принципу «снизу-вверх», выступая ключевым механизмом трансформации производственной культуры предприятий.

Обход УД представляет собой управленческий инструментарий, предполагающий выход команды руководителей на производственные площадки с целью обучения персонала и внедрения принципов эффективной организации труда. Ключевое отличие от японской практики заключается в необходимости формирования у отечественных сотрудников базовых производственных дисциплин — в японской производственной культуре ценности бережливого производства и трудовой дисциплины являются органичной частью национального менталитета. Российская система управления, напротив, делает акцент на индивидуальных особенностях работников, что зачастую приводит к ослаблению дисциплинарных норм и снижению эффективности командного взаимодействия.

Выживает тот бизнес, который развивается постоянно

Если основательно вникнуть в суть повышения операционной эффективности, то она заключается в реализации трёх столпов эффективности (рисунок 1).

• Углубление уровня разделения труда. Чем выше специализация труда, тем выше его эффективность. Чем глубже разделены потоки создания ценности и их процессы, тем выше операционная эффективность.

• Синхронизация разделенного труда. Разделение потоков создания ценности и процессов повышает эффективность труда, но за счёт этого ухудшаются коммуникации. Для того, чтобы исправить этот негативный эффект, необходимо развивать механизмы, направленные на синхронизацию разделённого труда. Чем выше синхронизация разделённых потоков и процессов, тем выше операционная эффективность.

• Автономизация разделённого синхронизированного труда. Разделение и синхронизация процессов выстраивает работу человека, оборудования и техники в поток операций с минимальными ожиданиями и потерями. Дальнейшее повышение операционной эффективности целесообразно осуществлять за счёт механизации и автоматизации процессов вплоть до полной сквозной цифровизации. Это приводит к высвобождению людей от труда путём его замещения механизмами и автоматами, включая и интеллектуальный труд. Тем самым, в перспективе формируются автономные безлюдные производства.

Трансформация «сверху — вниз» и «снизу — вверх»

Реализация трёх столпов операционной эффективности требует повсеместной кардинальной трансформации текущей бизнес-архитектуры предприятия: как цепочек создания стоимости, так и бизнес-процессов и функций. А повсеместная трансформация требует всеобщего вовлечения персонала в преобразования.

Эффективная трансформация бизнеса достигается, если она реализуется в двух направлениях развития: трансформация «сверху — вниз» и трансформация «снизу — вверх» (рисунок 2).

Трансформация «сверху — вниз»

Для синергии усилий всех сотрудников бизнеса очень важно сформировать единую стратегию развития, а правильнее — единую стратегию трансформации. Её необходимо формировать на регулярных стратегических сессиях в режиме высокой осознанности ключевых руководителей бизнеса. Сопоставляя текущее состояние бизнеса с лучшими мировыми практиками, следует сформировать ключевые направления развития и «упаковать» их в единую для всех стратегию трансформации. Она, в свою очередь, запускает процесс формирования функциональных стратегий развития для руководителей уровня ТОП-1. Далее необходимо запустить процесс вовлечения всех руководителей бизнеса в преобразования путём их обучения единой стратегии трансформации, а также лучшим мировым практикам по организации бизнеса, методам и инструментам повышения операционной эффективности. По результатам обучения необходимо организовать разработку и публичную защиту личных проектов по развитию процессов и подразделений для всех руководителей бизнеса от уровня ТОП-2 и ниже, в идеале, до лидеров мини-команд (ведущих специалистов и бригадиров). Повсеместная реализация личных проектов запускает процесс вовлечения всего персонала в развитие бизнеса. Скорость трансформации регулируется путём периодических аудитов динамики развития, сравнительной публичной визуализации её результатов, активным стимулированием и мотивацией. Для бизнеса с высоким уровнем зрелости производственной бизнес-системы, апогеем трансформации становится стандартизация лучших накопленных практик по организации бизнеса в стандарте производственной бизнес-системы.

Трансформация «снизу — вверх»

Процесс развёртывания трансформации «сверху — вниз» на практике занимает от 6 до 12 месяцев при проактивной работе её ключевых лидеров. Разработка единой стратегии трансформации для всех работников, функциональные стратегии развития, обучение, разработка и защита личных проектов по развитию для всех руководителей при несгибаемом намерении лидера, запускает непосредственно трансформацию процессов на рабочих местах на уровне исполнения вплоть до рядовых специалистов и рабочих. Важно, чтобы этот уровень был готов принять преобразования. Для этого запускается процесс трансформации бизнеса «снизу — вверх» путём внедрения такой практики регулярного менеджмента как «Обход УД» — регулярного обхода управляющего директора и его команды подразделений предприятия, посредством которого начинается стимулирование персонала к активной трансформации корпоративной производственной культуры.

Целесообразно трансформацию «снизу — вверх» начинать параллельно с трансформацией «сверху — вниз». Тем самым, к моменту развёртывания стратегии трансформации на уровне исполнения, последний будет к этому максимально готов. Через трансформацию «снизу — вверх» создаётся отличный базис для трансформации бизнеса в целом, рисунок 3.

Культура ест стратегию на завтрак

Основная задача трансформации «снизу — вверх» заключается в формировании эффективной корпоративной культуры на рабочем месте, способной стать надёжным базисом для операционной эффективности бизнеса.

Конечно, можно разработать очень хорошую стратегию трансформации бизнеса, но она будет обречена на провал, если её не готов будет подхватить персонал бизнеса на всех его уровнях.

Под эффективной корпоративной культурой подразумевается способность коллектива быстро впитывать в себя лучшие мировые практики до уровня бессознательной деятельности — до уровня каждодневных привычек.

Для того чтобы запустить процесс трансформации корпоративной культуры, необходимо внедрить на регулярной основе работу менеджмента в гемба.

«Обход УД» является одной из самых эффективных форм организации работы руководителей в гемба, который на начальном этапе целесообразно направить на организацию элементарного порядка на рабочих местах. Для этого можно воспользоваться инструментом повышения уровня производственной культуры под названием «5С» (рисунок 4).

«5С» — это лучшая мировая формализованная практика по развитию корпоративной производственной культуры от японцев. Она заключается в последовательной реализации пяти довольно трудно реализуемых «С»:

• 1С — устранение из потока создания ценности всех ненужных вещей;

• 2С — рациональное расположение всех нужных вещей;

• 3С — наведение и поддержание порядка и чистоты на рабочих местах на постоянной основе;

• 4С — стандартизация рабочих мест, включая исполнение рабочих операций;

• 5С — исполнение всех предыдущих этапов на уровне привычки, то есть артефакта культуры предприятия.

Система «5С» проста в понимании, но очень сложна в реализации и внедрении, так как направлена на изменение привычной модели поведения всех работников компании, что требует большого периода времени. Для того, чтобы достичь «5С», многим российским компаниям при активной работе её ключевых менеджеров требуется от 1 до 3 лет преобразований.

Корпоративная производственная культура — это не только рационально-организованные рабочие места 5С. Это намного больше.

Это культура работы по сменно-суточным заданиям (ССЗ), которая является базисом для синхронизации работы цепочки создания стоимости.

Это культура непрерывных улучшений — кайдзен (термин, характеризующий постоянное улучшение из японских производственных систем), которая является базисом для минимизации потерь в создании ценности для клиента.

Это культура работы по стандартным операционным процедурам вплоть до элементарных действий, которая является базисом для снижения негативных вариаций в бизнес-процессах и закрепления лучших практик.

Это культура командной работы для достижения наилучших совместных результатов.

Это культура лидерства, нацеленная на повсеместное вовлечение персонала в развитие.

Ну и, конечно, это цифровая культура, которая является базисом для цифровой трансформации бизнеса.

Всё это ключевые объекты трансформации корпоративной производственной культуры — трансформации «снизу — вверх», без которой невозможно эффективно реализовать клиентоцентричную трансформацию бизнеса в целом, то есть достичь цели стратегии компании «сверху — вниз».

«Обход УД» является надежным инструментом для эффективной повсеместной трансформации «снизу — вверх» всей компании.

«Обход УД» как инструмент развития корпоративной производственной культуры

Трансформация корпоративной производственной культуры невозможна из кабинетов. Для того, чтобы устойчиво изменить сложившуюся модель поведения работников компании, необходимо научиться на регулярной основе работать непосредственно с ними в гемба — в местах создания ценности для клиентов.