Бесплатный фрагмент - Развитие внутренних ресурсов: корпоративные тренинги шаг за шагом

Книга, которую вы держите в руках, — ваш надежный проводник в мир эффективного развития гибких навыков ваших сотрудников, которые так или иначе сталкиваются в своей работе с общением с клиентами: менеджеры прямых продаж, работники кол-центров, медицинский персонал, менеджеры по работе с персоналом и, конечно же, администраторы. Книга отлично подойдет организациям, в которых только зарождается отдел по работе с персоналом, так как в ней вы найдете весь необходимый материал для обучения и тренинг-менеджера, и сотрудников.

Эта книга — книга-конструктор: каждый раздел имеет свои законченные уроки, но только вам решать, как их между собой компоновать, и какая центральная мысль тренинга будет вами выбрана. Текст речи для спикера полностью прописан. Это сделано для того, чтобы начинающие тренинг-менеджеры понимали, во-первых, как можно обыграть ту или иную тему, а, во-вторых, чтобы была надежная база, от которой можно оттолкнуться на первых порах. Помните, вы сами выбираете, какие элементы включить в свой тренинг, а какие оставить за кадром. Фактически, при должном творческом подходе спикера, вы получите индивидуальные учебные программы, которые будут соответствовать конкретно вашим задачам в вашей организации.

Итак, суть проста: вы получаете готовый набор модулей, из которых можете построить собственный идеальный тренинг, который будет отвечать запросам вашей компании.

В конце книги также есть бонус: один готовый тренинг. Я разместила его для того, чтобы вы наглядно увидели, как можно комбинировать представленный в этой книге материал.

Что еще важно знать о книге?

Она больше о сервисе, о том, как стать человеком, которому легко удается и общение с клиентами, и продажа товаров. То есть, в книге вы не найдете материалов со стандартными продажными техниками, которые легко можно добыть на просторах интернета. Все тренинги направлены на развитие личностных качеств, так называемых гибких навыков.

Гибкие навыки (soft skills) — это универсальные способности, которые помогают человеку успешно решать повседневные рабочие задачи, эффективно общаться с людьми и справляться с нестандартными ситуациями вне зависимости от профессии или специальности.

Мы поговорим о ценности коммуникативных навыков и их развитии, и затронем тему эмоционального интеллекта, так как эмоции, хочет того сам человек или нет, влияют на все процессы, инициируемые человеком. В наш фокус внимания также попадает работа с самооценкой и деструктивные стратегии совладания со стрессом, так как это частая причина выгорания и, соответственно, неспособность выдерживать общение с клиентом в заданных организацией стандартах.

Каждый из этих навыков полезен в повседневной работе любой оранизации, независимо от её размера и специфики отрасли. Они способствуют повышению эффективности труда сотрудников, улучшению взаимодействия внутри коллектива и укреплению конкурентоспособности организации в целом.

Сильный тренинг-менеджмент — эффективные сотрудники.

А эффективные сотрудники — залог успеха любого бизнеса.

Введение

Когда мне ставят задачу написать очередной тренинг, я всегда начинаю с того, что прописываю задачу, решение и компетенции, которые необходимо развивать. Это позволяет мне придумать идею, которая красной лентой проходит через все модули, создавая у слушателей ощущение контроля процесса, его целенаправленности. Никому не интересно слушать про тот или иной инструмент просто так. Сразу появляются закономерные вопросы: где применять полученные знания, как это делать в повседневной практике, а также теряется большая часть материала, так как в процессе прослушивания просто не находится примеров из жизни, к которым можно применить услышанное. Максимум, на что способен рядовой слушатель, — это выдергивание готовых шаблонов и фраз, которые позже и применяются в практике в их изначальном виде. Творческий процесс минимален, так как для того, чтобы он запустился, человек должен увидеть не только дефицит собственных знаний, но и осознать выгоду от приобретения конкретно этой, новой информации. Идеально, если слушатели после тренинга подходят и спрашивают книги по теме, либо запрашивают иную информацию, просят проводить тренинги чаще. Это гарантирует вам, что материал будет обсуждаться между коллегами некоторое время, что способствует усвоению полученных знаний хоть в какой-то степени.

Задачи, как правило, ставит заказчик. Стандартные запросы — увеличить продажи, уменьшить количество негативных отзывов, снизить показатели текучести кадров, расширить палитру навыков руководящего состава и так далее.

Решение предлагается на основе тех модулей (то есть, тех знаний), которые имеются у вас в практике. Главное понять, как связать поставленную задачу с тем, что мы можем предложить. Мы не придумываем нового, фактически, мы преподносим информацию таким образом, чтобы она была связана с задачей заказчика. Например, уменьшение количества негативных отзывов напрямую связано с тем, как сотрудники отрабатывают с конфликтными ситуациями в прямом разговоре, то есть, до появления самого отзыва. Также мы можем найти связь и с тем, как клиента встречают, как рассказывают ему о продукте, как объясняют время ожидания, предупреждают ли о том, какие сложности существуют, отвечают ли на вопросы. Исходя из этого, можно обозначить решение поставленной задачи: работа с коммуникативными навыками, развитие «третьей позиции» (умение не втягиваться в эмоции другого человека), централизация сотрудников на их жизненном предназначении, которое обязательно должно быть связано с той работой, которую они совершают (это позволяет перемещать фокус внимания с негатива на миссию сотрудника).

Компетенции представляют собой набор тех навыков и инструментов, которые будут рассматриваться в тренинге.

После того, как вы определитесь с задачами, решениями и компетенциями, можно вывести какой-то собирательный образ человека, кто прослушал тренинг и получил максимум пользы — его описание и станет той красной лентой, на которую вы регулярно будете ссылаться.

Например, все в том же примере об уменьшении негативных отзывов, мы можем представить сотрудника, который слушает своего клиента и не избегает его эмоций, если он чем-то недоволен, он проявляет открытость и любознательность по отношению к тому опыту, который транслирует клиент, он всегда готов предложить помощь, и он точно не навязывает клиенту свои представления, выдавая их за самые правильные, с тем лишь посылом, чтобы оправдать собственное раздражение к клиенту.

Я бы сказала, что это человек «второй позиции восприятия» — ему важнее то, что чувствует клиент, он делает все возможное, чтобы в рамках своих возможностей удовлетворить создавшуюся у клиента потребность, и он точно понимает, что нужно умело совмещать личную заинтересованность в продаже и открывающиеся с продажей возможности для клиента.

Отсюда можно выводить название тренинга, например, «Баланс интересов. Сила эмоционального интеллекта в продажах», «Продажи, которые создают доверие», «Искусство понимания клиента» и так далее. Когда же мы начинаем вести тренинг, то в целях дня мы можем указать лишь некоторые компетенции, или даже те, которые появятся при составлении тренинга сопутствующим образом. Про негативные и положительные отзывы я бы говорила вскользь, когда слушатели будут достаточно вовлечены и разогреты, создала бы для них представление о том, что отзывы могут являться теперь их личным маркером для оценки внутренних изменений после тренинга. Такой игровой, я бы даже сказала соревновательный, элемент позволил бы надолго сохранять интерес к описываемым навыкам в тренинге.

Модуль №1. Активное слушание

Каждый из руководителей хоть раз в жизни сталкивался с понятием активного слушания. Термин «активное слушание» был предложен К. Роджерсом и Р. Фарсоном еще в далеком в 1957 году. Метод был изначально разработан для терапевтических целей, но позже получил широкое применение: от тренинговой деятельности до бизнес-процессов.

По моему опыту, многие не уделяют достаточного внимания данному навыку, считая его «слишком простым» и «само собой присутствующим». Это является самым большим заблуждением, которое я только встречала.

Кажется, будто активное слушание — это про то, что нужно просто дать человеку договорить, но на самом деле, активное слушание — это целый комплекс действий, который человек предпринимает осознанно, чтобы не просто слушать, но и помогать другому человеку сформулировать свой запрос, дать ему ощущение поддержки и внимания.

Тем не менее, об активном слушании пишет большое количество авторов — от Дейла Карнеги до любого специалиста, кто занимается переговорной практикой. Почему же этот навык так важен?

Дело в том, что мы, по своей сути, являясь людьми, не можем так просто взять и не привносить свой субъективный опыт в диалоги, которые строим. Как бы специалист не был нацелен на продажу, как бы он хорошо не знал скрипты и шаблоны, которые ему необходимо использовать, ему может не хватать банальной внимательности к тому, кем является его клиент. Упущенный маленький, но очень важный нюанс, вовремя не заданный уточняющий вопрос, случайная микро-эмоция отвращения или скуки на вовлеченный рассказ клиента и срыв сделки (особенно, если вы продаете услуги) неизбежен.

Активное слушание — очень непростой инструмент. Каждому из нас намного сложнее переделывать в себе что-то такое, что, как нам кажется, и так неплохо функционирует. Особенно, если есть понимание, что вокруг много новой и полезной информации, которой наше сознание еще ни разу не касалось.

Я рекомендую включать тему активного слушания в каждый тренинг, потому как любая коммуникация зависит от того, как я слушаю другого.

Материал для тренера

Слайд №…

Что же такое активное слушание?

Активное слушание, по-другому еще называют эмпатическим слушанием, — это прием, который изначально обозначался как отдельный навык именно в практике психологического консультирования и в психотерапии, он позволял точнее понимать психологические состояния, чувства и мысли клиента. Активное слушание, являясь приемом, тоже делится на приемы, но все они направлены на одно — создание доверительной и безопасной обстановки, где клиент ощущает возможность выражать собственные мысли и чувства доступным ему способом, зная, что не получит осуждения.

Если мы обратимся к историческому контексту, к выделению активного слушания в отдельный прием, то нелишним будет сказать, что, как и большинство приемов из арсенала практической психологии, активное слушание смоделировано с людей, у которых этот прием является врожденным навыком. Это важно, потому что самые лучшие и действенные приемы в коммуникациях, конечно, являются естественными для нас. Они же не считываются нашими собеседниками, как навязчивость и давление.

Замечали ли вы, что некоторым людям общение с другими людьми дается более просто, а впечатление о них складывается, как о самых понимающих и вовлечённых собеседниках, «так в чем же секрет?», — задали вопрос специалисты, и обозначили комплекс найденных умений. Собрали группу людей, чтобы посмотреть, можно ли обучить этому комплексу других. Так появилось «активное слушание», о котором мы с вами и будем разговаривать.

Слайд №…

Активное слушание — вполне себе описанная, конкретная система. У этой системы есть контекст, при котором слушание наиболее эффективно, есть конкретные измеримые действия, то есть приемы, которые в нее входят, а также цели, которые с помощью нее реализуются.

Контекст для активного слушания всегда один и тот же — это какая-либо коммуникация между двумя, реже тремя и более людьми. Применение данного приема максимально эффективно в личном разговоре.

Под конкретными действиями мы будем понимать комплекс определенных приемов. О них мы будем говорить позже.

Целью активного слушания является создание доверительных отношений, налаживание эффективной коммуникации, укрепление взаимопонимания. Если вы показываете человеку, что действительно пытаетесь понять его точку зрения, то и человек в ответ будет расположен сделать то же самое. В продажах это очень важно, так как от доверительной обстановки зависит, озвучит ли клиент вам истинную причину отказа или нет. Работать, конечно, возможно только с истинными причинами. Мы их называем возражениями.

Слайд №…

Теперь поговорим о том, из чего состоит активное слушание, каковы его компоненты.

Основные компоненты активного слушания включают в себя внимание, понимание, запоминание и обратную связь. Активное слушание предполагает, как я уже говорила, не пассивное восприятие информации, а активное вовлечение в процесс общения, проявляющееся в «осязаемом» стремлении понять, что именно хочет донести клиент. Осязаемым я назвала его потому, что клиент должен по вам видеть, что он действительно интересен. Если клиенту кажется, что вы его не слушаете, но при этом вы его слушаете, то это означает лишь то, что, либо вы обманываете и себя, и его, либо вы не осознаете, как вы выглядите со стороны, а эта картинка со стороны для вас неблагоприятна.

Давайте поговорим подробнее о компонентах активного слушания:

— Внимание. Простым языком, это вид психической активности, которая необходима нам для выборочного и целенаправленного процесса познания. Именно поэтому нас так подкупает, когда человек к нам внимателен, ведь если вы внимательны, значит, вы приложили усилия, отодвинули остальные раздражители и поставили себе цель понять другого человека. Внимание включает в себя зрительный контакт, позу, эмоции, которые, как правило, зеркально отражают состояние собеседника, а также устранение отвлекающих факторов, например, постукивание пальцами по столу или привычку щелкать ручкой.

— Понимание. Это процесс, являющийся частью мышления. Поэтому наше понимание, к сожалению, всегда ограничено интеллектом, опытом, развитостью нашей чувственной сферы. Понимание включает в себя познавательную процедуру постижения смысла сообщаемой нам информации, что позволяет нам установить связи между новыми и уже имеющимися у нас знаниями. Когда мы говорим о понимании, как о компоненте активного слушания, мы говорим о стремлении не только услышать слова, но и уловить смысл сказанного, то есть, подразумеваем также способность задавать уточняющие вопросы. Важно понять точку зрения собеседника, его чувства и мотивы.

— Запоминание. Это процесс фиксации информации в памяти. Клиентам очень приятно, когда мы запоминаем о них какие-то мелкие детали, не относящуюся к делу информацию. И также сильно клиенты не любят, когда мы неспособны запомнить, например, что они заказывают из раза в раз. Когда мы говорим о запоминании, как о компоненте активного слушания, мы говорим о способности удерживать в памяти, как минимум, основные моменты разговора, ключевые фразы и детали. Это позволяет нам вести более осмысленную беседу и задавать уточняющие вопросы.

— Обратная связь. Это ответная реакция на получаемую информацию или совершаемое действие. Обратная связь при этом своеобразна тем, что может быть не ответом на сообщение клиента, а ответом на нашу интерпретацию информации, которую мы от него получили. Например, нам кажется, что клиент ответил нам незаинтересованно, и заканчиваем разговор. Позже другие коллеги рассказывают, что он всегда «такой», то есть, не склонен проявлять эмоций, и это вообще ничего не значит. Когда мы говорим об обратной связи, как о компоненте активного слушания, мы говорим о демонстрации понимания и вовлеченности через вербальные и невербальные реакции: это может быть выражение сочувствия, перефразирование сказанного, задавание уточняющих вопросов, использование поддерживающих фраз и кивки, и все это мы делаем вне зависимости от того, чувствуем ли мы вовлеченность клиента. Мы показываем свою «наивную» открытость и желание сотрудничать.

Слайд №…

Итак, мы поговорили о том, что необходимо, чтобы слушать другого, теперь разберем блоки, мешающие этому процессу.

Основная проблема, из-за которой возникают блоки, — это желание заявить о себе.

— Потребность говорить в диалоге больше о себе, возвращаться всегда к своему мнению и своему опыту, сообщает нам о внутренних проблемах человека, как правило, это проблемы самооценки.

Потребность эта ясна: действительно кажется, что если мы не сообщим клиенту сразу всю информацию, которая, как нам кажется, ему очень необходима для принятия решения, то он может отказаться от продукта. К сожалению, в реальности работает совсем не так: клиент хочет больше уточняющих вопросов, а ответов ждет по существу, он не хочет перегружаться лишней информацией, а лишней она является всегда, когда дело касается чего-то нового. Представьте, что вы никогда раньше не пили кофе. И вот вам бариста, в пылу презентации кофейных напитков, начинает рассказывать про высоту произрастания того или иного кофейного дерева, ведь это очень влияет на вкус, и дальше «в лес» — историю, разницу сортов, факты о поставках зерна. Какова будет ваша реакция? Вероятно, вы решите, что он щеголяет знаниями, занимается самолюбованием или, в лучшем случае, не чувствителен к вашим потребностям. К сожалению, потребность дать все возможное здесь и сейчас, чаще о нас самих: хочется быть, банально, хорошим для другого. Эта потребность умело скрывается за попыткой быть полезным, экспертным, ценным.

— Потребность выдавать много фактов о продукте и о том, что вы лучше в этом продукте разбираетесь, сообщает нам о потребности быть выше клиента.

Со стороны это выглядит таким образом, будто мы даем оценку клиенту, причем, не в его пользу. Что получает клиент? Во-первых, клиенту может показаться, что вы учите его жизни. Особенно это критично, если менеджер намного младше этого клиента, или, напротив, старше, а также если менеджер с клиентом разного пола, так как к оценке клиентом происходящего прибавляется стигматизация. Во-вторых, клиент будет испытывать раздражение, потому что ваши нравоучения могут ощущаться, как некоторая борьба за главенство: вместо того, чтобы решать общую задачу, вы будто пытаетесь переспорить клиента. В-третьих, у клиента не будет по итогу сделки, если она все же состоится, ощущения того, что он сам выбрал этот вариант. Впоследствии, если что-то пойдет не так, он еще множество раз об этом вспомнит. Доверие к компании пошатнется.

Слайд №…

Как проявляются блоки:

— Чтение мыслей. Мы заранее знаем, что думает и что чувствует клиент по отношению к нашему продукту. Нам кажется, что продавать бессмысленно — ведь он «спешит/раздражен/никогда не покупал этого раньше».

— Осуждение. Мы праведно злимся на клиента за то, что он хочет сэкономить, получить быстрее, проманипулировать своими связями или статусом.

— Отождествление. Мы перебиваем клиента своими объяснениями и предложениями, потому что нам кажется, что мы хорошо поняли, что он имеет в виду.

— Советы. Иногда мы настолько расслабляемся рядом с постоянным клиентом, что считаем, что он нуждается в наших советах. На самом деле, советы — это очень опасный путь, ведь советчик косвенно указывает на свою «родительскую» позицию. Помните, советы и рекомендации — не одно и то же. И даже последние даются по запросу клиента и именно от того специалиста, кто компетентен в обсуждаемом вопросе.

— Спарринг. Иногда кажется, что клиент провоцирует вас на конфликт. Иногда это бывает правдой. Дело в том, что никто никогда не знает, какие ценности будут задеты в разговоре. Бывает, что показалось нам, бывает, что клиенту. Замедление темпа разговора и уточняющие вопросы — единственное, что действительно может помочь.

— Правота. Даже если вы уверены в своей правоте, всегда лучше задавать вопросы, которые направят клиента к поиску правильного решения или к просьбе ему помочь. «Вы не правы» всегда будет звучать хуже, чем «Понял. А сравнивали ли с …? Почему остановились на данном варианте?».

— Смена темы. Мы можем испытывать дискомфорт, когда клиент говорит о чем-то таком, что нам совсем не понятно. И многие интуитивно выбирают самый простой путь — послушать, покивать, а в ответ сказать что-то совсем о другом предмете. Это создает у клиента двоякие впечатления: с одной стороны, он понимает, что вы не обязаны понимать, с другой стороны, он чувствует, как будто его прервали, обесценили, проигнорировали.

Слайд №…

Теперь поговорим о том, как используется активное слушание в беседе. Любая деловая коммуникация с клиентом имеет свою структуру. Многие компании имеют свои регламенты и свои скрипты, кто-то создает шаблоны под часто встречаемые ситуации. Как же в уже существующие структуры встраивать активное слушание?

Дело в том, что активное слушание не тот прием, который нужно куда-либо встраивать, он хорош именно тем, что позволяет вернуть клиента в воронку продажи, если он, по обыкновению, из нее вышел, дополнительными уточнениями, вопросами и даже молчанием.

Активное слушание имеет такую схему использования: техника (о техниках позже) — уточнение — обратная связь. Обратная связь при этом всегда должна быть мгновенной, честной и поддерживающей.

Например, вы находитесь на ступени презентации продукта, и клиент отвлекся на ту продукцию, которую уже у вас заказывал (или задает вопросы о других продуктах, не давая сузить воронку). Вы, внимательно выслушав, используете технику «повтор». Звучит это примерно так: «Вы хотите сказать, что тот продукт, который вы заказываете, имеет такие-то характеристики, верно?», далее подтверждаете опыт клиента: «Ваши замечания очень интересны, спасибо», уточняете: «Если бы я сказал вам, что новый продукт мог бы стать вам интересным, исходя из того, что вы говорили до этого, вам было бы интересно послушать информацию?» и на этапе обратной связи, соответственно, вы возвращаетесь в свою воронку.

Слайд №…

Теперь поговорим о техниках активного слушания:

— Пересказ — это краткое повторение сказанного клиентом. Это, несомненно, лучшая техника активного слушания. Задача: подчеркивать главные идеи. Практическая польза: клиент может со стороны услышать свои слова, проанализировать сказанное и, по желанию, дополнить информацию. Также пересказ прекрасно структурирует речь, когда клиент много и сумбурно говорит. Также пересказ прекрасно подходит для подведения итогов.

— Повтор (эхо) — дословное повторение того, что произнёс собеседник. Повторяя слово в слово, мы даём понять собеседнику, что очень внимательны к тому, что он сказал. Очень актуально, если мы должны запомнить заказ, например, или важные нюансы доставки.

— Развитие мысли — техника, которая предполагает, что вы с клиентом можете рассуждать на одну и ту же тему с одинаковым подходом. Некоторые клиенты считают лучшим менеджером того, кто может «читать мысли». Такое понимание потребностей клиента и удобных для него способов реализации — огромное преимущество персонального менеджмента.

— Замечания о ходе беседы — техника, при помощи которой мы также можем подвести итоги; ее отличие от пересказа в том, что этот итог общий о беседе, — это оценка ситуации. Например: «Кажется, мы достигли согласия», «По этому пункту наши мнения сходятся».

Ну и прием, который мы используем после основной техники:

— Уточнение — это просьба уточнить или разъяснить что-либо из сказанного. Часто нам кажется, что мы все правильно понимаем, особенно если речь идет о привычных вещах. Мы можем считать, что хорошо разбираемся в продукте, понимаем структуру нашей организации, что, в конце концов, перед нами добродушный на все согласный клиент, но мы можем ошибиться в любой момент. Поэтому уточнение — это очень важный этап. Он защищает нас от всех недоразумений, более того, на этот этап можно сослаться в случае необходимости.

Слайд №…

Теперь поговорим о том, что нужно делать, чтобы добиться результата в использовании активного слушания.

Во-первых, нужно понимать, что несмотря на то, что все эти навыки в той или иной степени нам свойственны, тем не менее, они требуют отдельной отработки с полным фокусом внимания на каждый из них по отдельности. Часто так бывает, что из-за того, что навык имеется в каком-либо базовом виде, кажется, будто он не нуждается в повышенном внимании, но это иллюзия. Вы не можете отвечать за качество своего имеющегося навыка, так как он приобретался интуитивно. А для того, чтобы оперировать всеми преимуществами навыка, необходимо подходить к его вживлению осознанно.

Что нам в этом поможет?

Опыт. Самое главное, чего нам не хватает, когда речь идет об отработке навыков, — это о его осознанной отработке в «полевых условиях».

Допустим, вы берете прием пересказ и ставите себе задачу подводить с помощью него итоги в разговоре со всеми людьми в течение целого дня. Очень быстро вы поймете преимущества: например, вы помните детали разговора дольше, чем обычно, вы чувствуете, как будто ведете разговор, становитесь важным участником диалога. Также вы увидите и недостатки: например, когда люди спешат, то пересказ их слов выглядит так, будто вы намеренно оттягиваете время или недостаточно сообразительный. А в легких разговорах пересказ и вовсе неуместен, так как слишком систематизирует рассказ, что выглядит неестественно.

Фокус на обратную связь. Помимо того, что вы практикуете какой-либо прием, вам важно учиться во время практики обращать внимание на то, что при этом испытывает и говорит вам другой человек. Вам может быть дискомфортно использовать новый прием, и может казаться, что вы неестественны и привлекаете внимание: и это происходит чаще из-за того, что вам не свойственно делать то, что вы делаете. Но если при этом собеседник просто продолжает диалог, либо же позитивно реагирует (например, вовлекается, демонстрирует заинтересованность, начинает более развернуто говорить), то необходимо опираться на увиденное: значит, то, что вы делаете, в сознании человека, выглядит естественно.

Осознаваемость процесса. Когда у вас получается использовать пересказ так, что вам становится комфортно, тогда стоит переместить свой фокус внимания на цель использования данного приема. То есть, вы должны четко осознавать, для чего именно сейчас в диалоге вы используете этот прием, куда вы ведете своего собеседника, что вам важно в настоящем моменте? Нужно всегда помнить, что смысл любой коммуникации в реакции, которую вы получаете.

Слайд №…

Активное слушание — это не только навык, помогающий нам создать с кем-либо благоприятные отношения, это еще и один из элементов более крупной системы — навык, без которого сложно создавать глубокие взаимосвязи с другими людьми.

Может казаться, что коммуникации на работе — с руководством, коллегами, клиентами, — не нуждаются в глубине, но на самом деле это совсем не так. Любые отношения, особенно если они предполагают некоторый общий контекст, как минимум будут содержать в себе потребность в доверительности и безопасности, а это возможно только в среде, где присутствует принятие.

Так как люди, в целом, склонны делить все на «свое — чужое», давать многому оценку «это плохо, а это хорошо», а также неаккуратно обесценивать чужой опыт, чувства и высмеивать убеждения, то даже элементарная способность избегать всего этого в диалоге располагает вашего собеседника к вам настолько, что он начинает тянуться к вам с желанием установить более глубокую взаимосвязь сам. Навык активного слушания — про принятие другого человека таким, какой он есть (даже если только на словах).

Слайд №…

Итак, как же активное слушание влияет на создаваемые нами контакты?

— Повышение доверия. Человек, который умеет нас слушать, кажется нам более безопасным, чем тот, который многое о себе говорит. Доверие связано с безоценочностью. По сути, не имеет значения, какой человек меня не оценит — главное, что он не оценивает в принципе. Доверие максимально очищает коммуникацию от дежурных фраз — идеальная почва для работы с возражениями.

— Улучшение отношений. Когда ты слушаешь человека, то через какое-то время начинаешь понимать, кто он и какой он. Это позволяет выстраивать с ним такую коммуникацию, где учитываются его потребности и ожидания. Например, некоторым руководителям важно, чтобы отчеты о текущих делах были максимально сжатыми, некоторым вашим коллегам важно, чтобы в жалобах на работу был какой-то предел, после которого все берут себя в руки самостоятельно, для кого-то важно, чтобы окружающие не врали по мелочам, а кому-то комфортнее иметь возможность что-то не договорить, потому что это касается его личного пространства и границ. Зная то, какой человек перед вами, у вас присутствует минимальная возможность принять на свой счет какие-то слова, действия и настроения этого человека. Вы просто знаете, что этот человек — он «такой».

— Минимизация конфликтов. При активном слушании снижается вероятность недоразумений, так как большинство из них берется не из-за основного предмета обсуждения, а из-за интерпретаций и домыслов с обеих сторон. Чем хуже мы знаем человека, тем сложнее нам найти объяснение каких-либо явлений. Так зачем его искать? Пускай человек сам нам скажет или покажет, почему с ним происходит то или иное. Например, зная, что коллега всегда до 10.00 не в настроении, мы не будем принимать его хмурость на собственный счет, если у нас случится диалог. Такие незначительные, казалось бы, детали, помогают многократно снизить количество конфликтов в коллективе.

— Развитие эмпатии. Использование приема активное слушание помогает развивать способность поставить себя на место другого человека. Мы начинаем осознавать, насколько развитие личности — индивидуальный процесс, что будучи человеком, в жизни которого происходил отличный от вашего опыт, можно придерживаться других ценностей и смыслов, и это действительно выглядит оправданным.

— Повышение продуктивности. В профессиональной среде активное слушание способствует лучшему пониманию задач и уменьшению ошибок. Команды становятся более слаженными и эффективными. Также активное слушание приводит к более прозрачным коммуникациям, что не дает возможности прижиться токсичным коллегам, и, в целом, повышается коллективная ответственность.

— Личностный рост. Активное слушание, хоть и косвенно, но все же способствует развитию навыков коммуникации. Попытка понять другого всегда приводит к тому, что вы рефлексируете над разностью людей, а также пытаетесь выразить свои эмоции и мысли словами. Активное слушание также помогает развивать внимание. Особенно ярко это становится заметным, когда ваш опыт начинает складываться в понятную классификацию.

Слайд №…

Активное слушание имеет непосредственную связь с культурой общения.

Культура общения базируется как и на общих правилах коммуникации (например, уважение к собеседнику), так и на правилах, присущих конкретно этой организации (отражено в регламентах). Чем организация крупнее, тем важнее в ней поддерживать общую культуру общения, иначе можно получить «войны» между подразделениями, отделами одной структуры и даже внутри маленького коллектива. Чаще проблемы начинаются с того, что сотруднику либо сложно ответить на вопрос «как правильно?», либо он игнорирует эту правильность в угоду собственным амбициям и желаниям.

Например, вы приглашаете уже третьего стажера, но спустя пару дней он не выходит на рабочее место также, как и предыдущие двое. Коллектив молчит. Позже вы выясняете, что в вашем коллективе есть жесткая иерархия, возглавляет которую сотрудник 50+, у которого свои представления о том, как надо стажировать человека. Все одобренные вами кадры не подошли под его представления о сотруднике, который был бы ему комфортен. Ввод регламентов не только усмирил этого ценного для вас сотрудника (а так бывает, что в профессиональном ключе сотрудник –золото, а в личных аспектах — сложный), но и позволил другим сотрудникам коллектива делать свою работу: стажировать новичков без угрозы возмездия со стороны «старшего». Естественно, по отношению к клиентам культура общения не менее важна.

Все крупные компании стремятся создавать внутреннюю корпоративную культуру: описывают ценности, придумывают логотипы и миссии, выдают униформу. Все это создается для того, чтобы люди понимали, с чем они себя будут идентифицировать, что им придется транслировать, кто они в рамках компании. Это весьма удобно. Культура общения является кирпичиком этой общей системы, ее внутренним составляющим.

Давно не тайна, что владение культурой общения — определяющий фактор для любого клиента (и сотрудника в том числе) при выборе продукта (или компании). В настоящее время никто не испытывает дефицита в специалистах, если мы не говорим о каких-то очень сложных манипуляциях, и чтобы клиент (сотрудник) решил прийти, а позже и вернуться именно к нам, необходимо развивать навыки межличностной коммуникации. Первое впечатление об организации складывается с первого касания. И простых слов «девушка, я вам в сотый раз пытаюсь объяснить…» хватит, чтобы клиент в последующие разы выбрал обратиться в другую компанию.

Слайд №…

В процессе межличностного взаимодействия культура общения проявляется, в большей степени, в поведении, в том, что человек транслирует через слова, эмоции, жесты и действия. Мы видим это в таких качествах, как:

— в толерантности: терпеливость к различиям в профессиональной среде является одним из базовых качеств;

— в уважении: можно говорить «возьмите, пожалуйста» чавкая жвачкой, закатывая глаза или выказывая свое отношение иным образом, так что уважение — не только в словах;

— в умении общаться на «общем» языке: мастерство общения для дворника и руководителя подразделения имеет разные метрики, это нужно учитывать. Если ваш продукт со средним ценником выше рынка, то и ваши менеджеры должны этому соответствовать;

— в умении придерживаться цели коммуникации: точность, однозначность, направленность — нужно всегда помнить, что в профессиональной среде общение всегда имеет цель. Учиться разговаривать прямо как с коллегами, так и с клиентами — это очень большой труд, но это того стоит. Ни одно повышение (не вынужденное) еще не обходилось без понимания того, что человек «умеет мыслить четко».

Ну и, конечно, нельзя не подчеркнуть, что активное слушание помогает развивать все эти качества. Без умения слушать собеседника, без попытки вовлекаться в его рассуждения, мы не сможем поддерживать культуру общения на должном уровне.

Слайд №…

Простые правила, которые помогут вам поддерживать культуру общения в организации:

— Регламенты. Иногда проще прописать даже самые очевидные вещи. Это избавляет всех от вопросов: «почему я должен, а другой так не делает?». Удивительно, но факт, — многие базовые, казалось бы, правила (например, зашел в кабинет — поздоровайся), для некоторых совсем не очевидны. «Я же в процессе, кому нужны эти условности?!» — скажет вам сотрудник, которого уже считают высокомерным.

— Читайте художественную литературу… и словарь. Правильное использование слов и выражений, нормы грамматики и стилистика речи — действительно важны. Еще важнее то, что большой словарный запас поможет вам понимать большее количество людей.

— Обращайте внимание на то, что происходит с вашим телом во время беседы. Жесты и мимика имеют большое значение. Например, у некоторых людей есть привычка улыбаться как бы половиной лица. А ведь это расшифровывается другими, как знак презрения и превосходства. Не лучшая мимическая привычка, если хочется выстроить крепкую коммуникацию.

— Управляйте голосом. Вы знали, что низкий голос воспринимается, как признак компетентности и основательности? В то время, как очень высокий, напротив, создает ощущение напряжения. Быстрый темп речи для человека с медленным включением психического реагирования будет плохим «переносчиком» информации: фактически, человек не услышит ничего из того, что вы пытались сообщить. А очень медленный темп с малым количеством часто повторяющихся слов хорошо воздействует на человека в сильной тревоге.

— Развивайте эмоциональный компонент. Нужно не просто быть эмпатичным, сочувствующим и уважающим чувства собеседника, нужно еще и уметь это правильно проявлять. К сожалению, многие даже не смотрят в этом направлении. А ведь сложности в проявлении чувств есть у каждого второго. Выходит, что вместо уместных реакций, например, мы можем начать давать не прошенные советы, а потом еще и обижаться, что нашу поддержку отвергают.

— Не упускайте из внимания моральные принципы. В долгосрочной перспективе, если мы говорим об имени специалиста и его месте в компании и коллективе, выигрывают такие качества, как честность, терпимость, ответственность и справедливость.

— Придерживайтесь принципов активного слушания. Внимание к мнению собеседника, готовность к диалогу и желание найти компромисс — вот три основных «кита» для общения с клиентами. Участия в диалоге должно быть в меру, также, как и незаполненных пауз, а понять эту меру поможет фокус внимания на собеседника. Этому и учит нас активное слушание.

— Изучайте правила этикета. Не каждый коллега будет готов пить с вами из одной чашки, громкость и эмоциональность речи в личном кабинете и в коридоре, как правило, отличается, а то, как вы рассказываете о произошедшем начальнику и жене — две абсолютно разных истории. Этикет — это правила поведения, и это поведение сильно зависит от контекста, в котором вы находитесь. Люди, не способные чувствовать разность контекстов, а также те, которые считают, что «везде нужно оставаться самим собой», нередко оставляют о себе впечатление, как о невежественном человеке, даже если об этом не скажут вслух.

Ну и в заключение добавлю, что культура общения важна не только в профессиональной деятельности, но и в повседневной жизни, так как качество владения ею влияет на формирование имиджа человека и успешность его взаимодействия с коллегами, партнерами и клиентами.

Модуль №2. Сила убеждений

Убеждения — это устойчивые представления человека о том, как устроен мир вокруг него. Убеждения всегда субъективны, большинство из них перекочевывают к нам еще в детстве от родителей и других значимых лиц. Убеждения редко поддаются анализу, они являются спусковым крючком для действий, которые мы называем «автоматическими», — своеобразные колеи, куда нас «сносит» при появлении того или иного триггера.

Например, некоторые люди сразу начинают плакать (или впадать в ступор), когда другой человек проявляет напор (или повышает голос). Убеждение может звучать так: «если я сейчас что-то скажу, то угроза моей жизни возрастет еще сильнее». Сотруднику с таким убеждением будет крайне сложно работать с вспыльчивым руководителем, также как и с теми клиентами, которые привыкли добиваться своего недовольством. А ведь таких клиентов не мало.

Когда люди приходят на терапию, в кабинет психолога, речь часто идет об убеждениях. Конечно, не явно, — мы, в принципе, редко осознаем, какое убеждение и когда конкретно у нас включается. Еще реже думаем о том, что его можно заменить другим, более комфортным, безопасным или продвигающим нас. Убеждения слышны в речи и видны в поведении: клиентка округляет глаза на ваше высказывание, что ее муж не должен хотеть проводить время с ее семьей. «Как? Но это же мои родители! Если он не уважает их, то не уважает меня!», — говорит она. А вот эти слова уже являются убеждением.

Надо понимать, что все наши убеждения являются для нас частью несущей конструкции, это наши личные границы. Когда реальность вторгается в наш мир со своими причудами, мы реагируем на нее, исходя из собственных убеждений. Люди в терапии меняют только те убеждения, которые причиняют лично им и их близким страдания и неудобства, и то лишь поняв, что «так дальше жить невозможно».

Для работы тренера же необходима следующая установка: личная жизнь сотрудника и профессиональная жизнь сотрудника — разные контексты, которые нет необходимости связывать; и если мы работаем с убеждениями, «продаем» эту тему сотруднику, то всегда должны сообщать ему, что он имеет право не выбирать меняться в личной жизни. Гибкость к клиенту в профессиональной среде приводит к улучшению отношений и закрытию сделок, гибкость же в личной жизни может иметь и непредсказуемые, негативные последствия, вплоть до размытия собственных границ, потери ощущения своего Я, выбора в партнеры деструктивной личности, депрессию и апатию.

Материал для тренера

Слайд №…

Сегодня мы поговорим о том, что такое убеждения и в чем, собственно, заключается их разрушительная сила.

Убеждение — это неподвижное, лишенное гибкости утверждение по типу причинно-следственной связи: Например, «Я не могу быстро читать, потому что несколько раз пытался и не выходило». Либо утверждение по типу комплексного эквивалента: Например, «Если я помыл машину, то обязательно пойдет дождь». Или «Выучить все наизусть значит стать самым умным». Как вы могли обратить внимание, все завязано на таких деталях, как «если…, то», либо есть вводное слово «значит», которое определяет связь наших мыслей между собой.

Убеждения окутывают всю нашу повседневную жизнь. Если проспал, то день пойдет криво. Не позавтракал, значит, не смогу нормально работать. Если он/она мне не улыбается, то я не интересный.

Мы не замечаем большинство из убеждений, которые так или иначе влияют на нашу жизнь. Убеждения способны менять наше настроение быстрее скорости движения крыльев птички колибри.

Убеждения — это то, что мы считаем правдой в отношении себя и наших взаимоотношений с окружающим миром. И ключевое здесь именно «считаем правдой», потому что убеждения субъективны, и разные люди могут считать для себя истинным разные мысли.

Наши убеждения определяют, что мы считаем возможным, невозможным, необходимым и неизбежным.

Слайд №…

Вспомните тот случай, когда что-то удалось вам весьма успешно, а после этого был еще ряд таких событий, где вы взаимодействовали с другими людьми или делали что-то важное для вас. И это первичное событие, наверняка, так на вас повлияло, что все последующие дела шли легко, и вы были полны энтузиазма. А теперь представьте, что вы твердо убеждены в чем-то таком, что позволяет вам жить такой жизнью практически всегда, представьте, что у вас есть безграничный доступ к такому состоянию. Круто, да? Эта магия называется расширяющим убеждением.

Расширяющее оно потому, что оно расширяет ваши возможности, вы чувствуете себя сверхчеловеком. Ресурсным и успешным.

А теперь вспомните случай, когда произошло событие, которое сильно негативно отразилось на вашем настроении. После этого даже общение с близким вам человеком будет восприниматься вами, как нечто пресное и не имеющее значения, а в некоторых случаях даже будет вызывать раздражение и гнев. Теперь представьте, что вы по жизни убеждены, что ни на что не способны, что вы чего-то лишены, потеряли (или не обрели) что-то важное. Такие убеждения называются ограничивающими убеждениями, в своем крайнем проявлении, они способны привести человека к глубокой депрессии.

При этом и расширяющие, и ограничивающие убеждения, как я уже говорила ранее, являются субъективной интерпретацией жизненных событий и собственной личности. Так зачем страдать?

Вы только вдумайтесь! Наши убеждения определяют, что мы считаем возможным, невозможным, необходимым и неизбежным.

Слайд №…

Теперь поговорим подробнее о каждом виде убеждений.

Ограничивающее убеждение появляется тогда, когда мы либо пережили какой-то опыт, из которого был сделан соответствующий вывод, либо когда опыта не было, но нам это убеждение подарил другой человек, значимое для нас лицо. И мы верим в него так, будто «несчастье» произошло лично с нами. Иногда бывает так, что я бежал, споткнулся, упал и испугался или застыдился, после чего решил, что больше бегать я никогда не буду, а бывает так, что мне мама внушала, что бегать очень-очень небезопасно, и я теперь никогда не бегаю, еще и возмущаюсь тому, что другие меня пытаются убедить в обратном.

Разница в том, что в первом случае ограничивающее убеждение основано на личном опыте, который по какому-то принципу травмировал человека. Тогда как во втором случае опыта вообще не было, хотя последствия абсолютно реальны.

Так или иначе, ограничивающее убеждение всегда создает фильтр восприятия, который окрашивает похожие на исходное событие ситуации в негативные краски.

Ситуации, которые окрашиваются в негативные краски из-за приобретенного фильтра восприятия, не подвергаются сознательному анализу.

Допустим, изначально у вас проскочила мысль: «я опять ничего не продал клиенту, похоже, я ни на что не способен». Дальше вы разговариваете об этом с коллегой, и вместо того, чтобы вас поддержать, он говорит «да ладно тебе, зато ты человек хороший». И вдруг вы ощущаете, что действительно ни на что не способны, что в вас разочарованы даже коллеги. Но это еще не все. Допустим, на следующий день вы играли в футбол, и игра не шла. Событие, которое в любительском спорте бывает повсеместно. Но вы не можете не акцентировать на этом свое внимание, потому что ощущение непригодности еще вас не отпустило. И вы выходите с тренировки с досадой восклицая: «да я вообще ни на что не способен!». На этом этапе и формируется ваше ограничивающее убеждение. Дальше вы используете его направо и налево, даже не задумываясь о том, что предпосылкой был неудачный разговор с клиентом. Если бы вы не прислушались к коллеге, не стали обобщать, и разобрались бы, что конкретно приводит вас к неудачам, то эта предпосылка бы не стала раздуваться до такого размера. И не принесла бы вам столько страданий.

Задуматься о том, что у вас есть какое-то ограничивающее убеждение стоит в том случае, если после любого происшествия в вашей жизни, вы не можете выйти из аффективного состояния: например, сильно эмоционируете, застреваете в ситуации и возвращаетесь к ней снова и снова, вы ощущаете, что теряете веру в себя по всем направлениям в вашей жизни.

Слайд №…

Теперь о хорошем. Расширяющие убеждения.

Расширяющие убеждения устроены по такому же принципу, как и ограничивающие: они также могут быть нашими личными, основанными на опыте, а могут быть подарены нам другими людьми. Например, ваш тренер говорит вам, что вы хороший, правильный спортсмен, спортсмен, который умеет выкладываться и быть сосредоточенным. Он подчеркивает это на тренировках, подмечает прогресс, проводит правильные сравнения, и возит вас на те соревнования, где ваша победа, при хорошем настрое, фактически, гарантирована. И вы приносите ее, так как у вас нет сомнений в том, что вы достаточно хороши. Ваша вера в себя крепнет, и в дальнейшем вы уже не нуждаетесь в словах тренера, вы просто знаете, что вам и как нужно делать, чтобы дело, за которое вы взялись, у вас сложилось. Опыт взаимодействия с тренером переносится и на другие сферы вашей жизни, и вы считаете, что «всего можно добиться при должном упорстве и оптимизме».

Слайд №…

Давайте представим такую ситуацию:

У вас совещание, и вы готовы к нему на все 100%. Еще накануне вы общались на эту тему с коллегой из отдела, который, кстати, тоже готов на все 100%, поэтому сомнений никаких — вы оба максимально готовы к процессу.

При этом, допустим, у вас есть уверенность в своих силах, вы доверяете себе, вы понимаете, что произойти может всякое, но вы уверены, что способны быть гибким и оставаться в своей лучшей форме на протяжении всего события. У вас однозначно есть расширяющие убеждения, которые дали вам эту уверенность.

Ваш же коллега напротив, постоянно сомневается и перепроверяет себя: он бубнит что-то про себя обливаясь потом, читает свой распечатанный отчет с массой закладок, вздыхает, убеждаясь, что он это и так знает, он суетится, а также плохо спал накануне (и это накануне, как вы знаете, длится уже неделю). Как вы понимаете, ваш коллега просто раздавлен своими ограничивающими убеждениями. Как вы думаете, что произойдет дальше?

Правильно. Вы выступите потрясающе! А вот ваш друг выступление провалит.

Слайд №…

Давайте возьмем еще другой пример! Ситуация выглядит также, как и в первом случае: вы оба готовы на 100%, и вы уверены в себе, а он не очень. Ничего не изменилось.

Смотрите! На этот раз, результаты вы получили одинаковые. Но вы безмерно счастливы и говорите себе: «ну я как всегда красавчик». Вы акцентируете внимание на своем хорошем результате, и поощряете себя за это поддержкой. Вы говорите себе хорошие слова и даже покупаете какую-то вредную, но любимую вами штуку в продуктовом. О да, вы закрепляете свои расширяющие убеждения таким поведением — и это круто, это успешное действие.

А ваш друг при своих хороших результатах, напротив, расстроен. Он искренне убежден, что мог выступить намного лучше, он вспоминает, что не коснулся важного вопроса, о котором попросту забыл, что он недостаточно собрался перед выступлением, видимо, из-за своей природной невнимательности и безответственности. Он занимается самобичеванием, и все, кто дает ему положительную обратную связь и пытаются его переубедить воспринимаются им, как люди, которые «просто пытаются его успокоить». А он, собственно, «никто». Как вы понимаете, ваш друг закрепил у себя свои ограничивающие убеждения.

Посмотрите на это со стороны мимо проходящего человека, оцените происходящее: в чем различия?

Слайд №…

Хорошо, давайте еще один вариант. Мы оставляем контекст неминуемого совещания, к которому и вам, и вашему коллеге нужно готовиться. Но перенесемся в момент, когда вы оба об этом узнали. Итак, предположим ваша реакция была нейтральной: «совещание и совещание» подумали вы. Реакция вашего коллеги была «о, нет, опять это испытание!».

У каждого события есть временная шкала: есть момент, когда мы узнаем о деле, которое стоит сделать, есть подготовка к действию, есть реализация и есть последствия.

Убеждение может присутствовать на любом этапе решения вопроса.

Предвосхищающие убеждения — это такие убеждения, которые прогнозируют результат или каким-либо образом влияют на ваш ресурс до начала действия. Вы можете сказать «у меня никогда не получалось строить серьезные отношения!», — и здесь вы начинаете сомневаться в результате. Можете сказать «мне не хватит сил, времени, сосредоточенности!» — и засомневаться в своей ресурсности.

Есть убеждения реализации — это такие убеждения, которые позволяют вам оценивать процесс в моменте. Вы можете сказать «я опять делаю недостаточно!», или «я выгляжу глупым из-за количества вопросов, которые задаю», или «нужно остаться после работы, чтобы перепроверить». Эти убеждения каким-то образом влияют на текущий процесс.

И есть убеждения последствий. Например, «если бы я сделал все быстрее, у нашего отдела не было бы проблем», или «господи, как стыдно это показывать!».

Слайд №…

Как же найти убеждения у себя? Способ один: задавайте вопросы, будьте любознательны, сравнивайте!

«Почему ты не тревожишься перед совещанием?» — спросил бы вас ваш гипотетический коллега.

И вы бы ответили «у каждого человека есть определенные ограничения в возможностях, и это не беспокоит меня, так как я понимаю, что те знания и навыки, которыми я обладаю, достаточны для эффективного труда в рамках поставленных мне задач».

Было бы здорово, так ведь?

Эх… реальность такова, что, к сожалению, никто не будет тратить времени на такие подробные ответы. Во-первых, потому что для человека это очевидно настолько, что ему не придет в голову задумываться и детализировать, а во-вторых, потому что наш мозг нацелен на сохранение ресурса, и сам процесс «задумываться над очевидным» не входит в перечень необходимых для выживания трат.

Собственно, это одна из самых главных, если не единственных, причин, почему люди живут со своими убеждениями, в том числе ограничивающими, и «ничего не могут с этим сделать».

Итак, в реальности диалог будет выглядеть примерно так:

«Почему ты не тревожишься перед совещанием?»

Вы могли бы беспечно ответить: «чего?» и фыркнуть. Или же могли сказать «не вижу в этом смысла». А может ответили бы что-то типа «я сделал все возможное, к чему эти лишние переживания».

А у вашего коллеги, как мы знаем, есть его личное ограничивающее убеждение. И он слышит в вашем ответе лишь нежелание с ним делиться своими секретами. Потому что все, что вы говорите, не про него, не про его установки.

Для того, чтобы понять вас и извлечь пользу из диалога, ему нужно перестать интерпретировать ваши слова через собственный фильтр восприятия, и захотеть получить новый опыт. И ему нужно задать вам следующий, уточняющий вопрос: «Почему ты считаешь, что это лишние переживания?».

И вы можете сказать «есть более серьезные вещи для переживаний», что даст вашему коллеге понимание, что конкретно это совещание не входит в категорию «серьезных вещей для переживаний».

Он можете спросить: «а есть совещания, которые были бы достаточно серьезны для переживания?», вы задумаетесь, и скажете «вообще да. Если бы я не знал, о чем говорить, это бы меня пугало».

Ваш осознанный коллега не остановится и на этом, он спросит «а как это — не знать, о чем говорить?». И вы ответите: «бывает такое, что руководители ставят непонятные задачи, например, постоянно что-то меняют, а крайним остаешься ты. А бывает, что с тобой в связке работает специалист, на которого невозможно положиться, и все идет как-то криво. Это заставляет нервничать. Хорошо, что я давно не испытывал подобного. Как вспомню, плохо становится. Как я мог себя так не уважать».

И вот тут-то ваш коллега, наконец, натыкается на тот самый опыт, который и влияет на ваше самоощущение при совещаниях. Как раз-таки с этим материалом можно дальше работать.

Слайд №…

Давайте теперь посмотрим, что кроется за тревожностью нашего коллеги.

Представим наш с ним диалог:

— Ты знал об отчете за неделю и столько же к нему готовился, почему ты боишься?

— Потому что есть много вопросов, на которые я не уверен, что смогу ответить достойно. (Заметьте, в этой фразе еще нет убеждения, поэтому мы идем дальше. Например, спрашиваем:

— Почему?

— Потому что никогда не знаешь, что у тебя могут спросить. (Опять же, тут еще нет убеждения).

— То есть, ты боишься тех вопросов, которые могут застать тебя врасплох?

— Именно так!

— А что такого, если у тебя не будет ответа на вопрос, который ты не ожидал услышать?

— Ну ты что?! Все же сразу поймут, что я фальшивка, что я ничего не смыслю в своей профессии!

А вот и убеждение! Причем ограничивающее. Наш коллега считает, что если ты не можешь ответить на вопрос руководителя, то ты ничего не смыслишь в профессии. Любопытное мнение!

Слайд №…

Убеждения, зачастую, это твердый, не гибкий взгляд на что-то. Человек часто не готов отказаться от своего убеждения, даже если его ограничения приводят к большим потерям.

Мы все сталкивались с этим. Кто-то пытается объяснить коллеге, что подойти со своими предложениями к руководителю — обычное дело. Кто-то доказывал бабушке, что освоить социальные сети — необходимость. Кто-то объяснял своему партнеру, что на здоровье экономить нельзя. Мы можем по пальцам пересчитать случаи, когда в таких ситуациях люди принимают отличное от их убеждений решение. И, согласитесь, при этом, многие настаивают на своем и рационализируют, то есть объясняют, почему они не могут поступить иначе. А иногда убеждают и нас, почему иначе не должны поступать и другие.

Когда люди не сходятся точками зрения, то есть, имеют разницу в убеждениях (а точка зрения и есть ни что иное, как убеждение), происходит столкновение, иногда перерастающее в конфликт. А дальше только выбор сторон: каким образом решать создавшуюся ситуацию.

Слайд №…

Для начала каждый из нас должен задать себе вопрос: а действительно ли то убеждение, которое я выявил, необходимо менять? Бывает так, что другие, значимые для нас люди в нашем окружении, говорят нам, что то, что мы думаем или считаем правдой смешно, нелепо или глупо. А бывает такое, что вам хочется искоренить какую-то часть себя только потому, что это не подходит другому человеку, который вам нравится. И вы пытаетесь измениться, чтобы завоевать его расположение. И этот процесс может быть связан не только с искренним желанием стать лучше, но еще и с низкой самооценкой, когда нам просто хочется быть хорошими для тех, кто нам важен и дорог.

Понять, реально ли мешает вам убеждение, можно задав себе пару вопросов:

— Есть ли какой-то контекст (какая-то ситуация), где это убеждение мне помогает?

И если «да, есть», то посмотрите, насколько безвредный для вас и для других людей этот процесс, не разрушает ли он вас или ваши отношения с окружающими.

— Является ли это убеждение объективно продвигающим меня к целям, на пути достижения к которым я его использую?

И если «нет», то вы можете подумать, достаточно ли вторичных выгод от вашего убеждения, потому что иногда они имеют не менее важное значение.

Бывает, что убеждение кажется безвредным. Например, вы можете считать, что если человек начинает что-то доказывать вам несколько повышая голос, то вам лучше замолчать, даже если вам есть, что сказать, и мнение у вас иное. Казалось бы, видимого вреда ни вам, ни ему это не принесет. С другой стороны, если это длительные отношения, например, личные или рабочие, то вы со временем начинаете чувствовать себя не равноправным партнером, потому что вам кажется, что вас задавливают своим мнением, хотя дело в том, что именно ваше убеждение мешает вам повести себя более эффективно. Но вам, конечно, покажется, что дело в другом человеке. Нужно много одинаковых случаев и ваш фокус внимания, чтобы вы начали задумываться над тем, не являетесь ли вы сами причиной происходящего.

Поэтому важно понимать еще кое-что: некоторые убеждения лучше искать вместе с психологом, ведь зачастую так получается, что о существовании некоторых убеждений, которые портили вашу жизнь, вы можете узнать лишь спустя несколько потерянных значимых для вас контактов или рабочих должностей. В компетенции же психолога входит поиск ограничивающих убеждений, а приятным бонусом будет то, что этот специалист абсолютно безоценочен.

Слайд №…

Теперь о главном. Предположим, что ваше убеждение прошло все ваши проверки, и вы уверены, что убеждение необходимо менять. Что дальше?

Единственная схема, которая на текущий момент известна, — это прожить новый опыт с подмененным убеждением таким образом, чтобы была ощутимая выгода от нового поведения. Если так произойдет, то в большинстве случаев ваш мозг на все будущие похожие ситуации автоматически будет прикладывать вашу новую модель поведения. Сначала старое убеждение подвергнется сомнению, потом критике, а позже его место займет другое, более ресурсное для вас.

Как же прожить этот новый опыт? Давайте разберемся какие есть доступные способы:

Первый, самый действенный и простой — регулярно попадать в ситуации, или создавать их себе самостоятельно, где ранее вы использовали старое убеждение, и сознательно использовать другую модель поведения. Для этого потребуется проанализировать, как и в какой момент вы включаетесь в старое поведение, и выбрать себе какой-то ориентир, по которому вам станет понятно, что вы встаете на старые рельсы. Например, если на чьи-то детальные расспросы вам всегда хочется на человека взорваться, потому что вы ощущаете, что этот человек безмерно глуп, то вы можете создать ориентир в нескольких местах: либо в моменте, когда вы начинаете думать, что другой глуп, либо в моменте, когда ощущаете гнев, либо в моменте, когда количество вопросов пересекает определенный рубеж вашей терпимости. Все альтернативы можно протестировать, потому что вы не знаете наверняка, что и где сработает именно у вас. Итак, вы создаете ориентир, а при его наблюдении заставляете себя дать другую, заранее придуманную вами, реакцию. Например, вы можете сказать человеку, что вам некогда и выйти из кабинета или скинуть вызов, чтобы успокоиться. Или вы можете заставить себя считать до 10 и вспоминать ситуацию из детства, где вам кто-то помог в чем-то разобраться. Или вы можете задавать встречные вопросы человеку, чтобы научиться понимать его мотивы. Не имеет значения, что конкретно вы пробуете делать. Самое главное, что это что-то новое. И вы получите на это новое, соответственно, новую реакцию. Далее вы анализируете новый опыт. Он может что-то изменить, а может и нет. Вы можете искать до того момента, пока то, что вы нашли, не удовлетворит вас полностью. Как только это произошло — ваша задача закреплять это поведение. То есть, сознательно выбирать этот способ реагирования в дальнейшем.

Второй способ подходит тем, кто попадает в ситуации, где срабатывает убеждение, крайне редко. Так как для закрепления нужна регулярность, а вы себе этого организовать в окружающей реальности просто не способны, то вам придется отыгрывать такие ситуации около зеркала. Да, именно так, вам не послышалось. Дело в том, что мозгу, в принципе, без разницы, играете ли вы сценку или что-то происходит в реальности, ведь у мозга нет «глаз», он сам по себе слеп, а сигналы, которые он получает, лишь импульсы. Например, если вы представите, что едите сочный лимон, то у вас начнется слюноотделение. Как это происходит? Ведь лимон не у вас во рту. Видите, мозгу не обязательно ощущать, можно представить. Эффект одинаков.

Ваша задача проста: вспомнить ситуацию из прошлого, где вы действовали не так, как хотелось бы, и сделать ровным счетом тоже самое, о чем мы говорили на слайде выше. После анализа, поиска новых моделей и после того, как вы определились с тем, как бы себя хотели вести, вы воссоздаете диалог с человеком из той, прошлой ситуации, еще раз. Но при этом меняете концовку, — говорите своему отражению в зеркале то, что хотели бы сказать по-новому. Эффект будет таким же, если бы вы говорили с другим человеком по-настоящему. Попробуйте, вы удивитесь, насколько это сложно.

И еще один способ. Он подходит для тех, кто испытывает сильные, как их еще называют иначе, аффективные эмоции, и для тех, кто, несмотря на выбранные ориентиры, все равно по какой-то неведомой ему причине, скатывается в старое поведение. Этот способ называется «терапия».

Действительно, случаются в нашей жизни такие события, такие ситуации, которые являются для нашей психики травмирующими. И не всегда вы способны сами обезвредить свои убеждения по той простой причине, что за ними может скрываться этот самый травмирующий опыт. Психолог поможет понять, что за чем стоит, и с чем нужно работать изначально, чтобы убрать негативные проявления, которые вас беспокоят. Зачастую оказывается так, что вы даже и не подозревали о настоящей природе своих реакций.

Слайд №…

Теперь поговорим с вами о том, что мы можем сделать в контакте с другим человеком, если то, что с ним происходит каким-либо образом нас беспокоит.

Итак, если мы говорим об ограничивающих убеждениях, то сразу представляем себе, что после его проявления мы увидим какие-либо негативные эмоции: раздражение, отвращение, и чаще всего, конечно, тревогу. Но бывают случаи, когда негативные последствия настолько для человека привычны, что он на них уже не реагирует. И сначала мы поговорим об этом.

В ситуации, когда дело касается негативных последствий, которые человеком уже не осознаются, как негативные, мы можем увидеть характерное поведение: фразы типа «я просто такой человек» или «мне и так нормально», объяснения, почему никак нельзя было поступить иначе (хотя вы знаете, что было можно), а также игнорирование последствий, уклонение от ответственности за последствия своих действий.

Мы не будем долго рассуждать, в каких ситуациях бывает необходимо вмешаться в жизнь другого, но примеры достаточно обширны: от общения с собственным ребенком, до взаимодействия с человеком, который каким-то образом связан с вами общими делами. Главное понимать, где проходит тонкая грань между объективной необходимостью и вашим субъективным желанием изменить другого, даже если это «для его же блага!».

Слайд №…

Есть определенный ряд инструментов, и вы их видите сейчас на слайде, которые можно назвать универсальными, подходящими под данные ситуации. Конечно, когда дело касается других людей, мы не можем ожидать, что однозначно будет отклик, но как минимум попробовать раскачать систему восприятия мы можем.

Первое, что вы можете попробовать — это перевести фокус внимания собеседника на реальную ситуацию из его жизни, где он поступал иначе. Наводящими вопросами вы как бы приводите его к пониманию того, что у него имеются все ресурсы на то, чтобы действовать иначе.

Например, ваш сын говорит вам, что не может просто подойти и познакомиться с понравившейся ему девочкой, потому что он не знает, о чем говорить. Вы можете спросить его «а бывало такое, чтобы ты подходил к другому человеку, не важно девочка это или мальчик, и сам знакомился?». Он скажет «да, но это другое». И вы можете сказать «а что именно другого?». Даже уже на этом моменте ребенок может задуматься и понять, что препятствие вымышленное, что у него имеются сценарии для действия.

Еще один метод, который может быть действенным, — это разговор о последствиях. Вам не нужно объяснять другому, что все будет плохо. Но вы можете рассказать ему пример из жизни или выдуманную историю, передающую необходимый вам смысл. В психотерапии даже существует такое направление, как сказкотерапия, так как было доказано, что если человеку говорить не про него и не давать советы, а рассказать про кого-то другого, то его мозг не включает защитные механизмы, так как история как бы его лично не касается.

Например, если ваш коллега постоянно оставляет за собой недоделанные дела, то вы как-то в проброс можете пожаловаться ему, что вчера потеряли подработку, потому что забыли выключить свет. Человек может возмутиться, мол, как так? Что за абсурд? А вы можете сказать «да, спасибо большое за поддержку, сам не ожидал, но, конечно, это справедливое наказание, потому что это не в первый раз, если честно, и вообще с мелкой небрежности начинаются большие ошибки».

Слайд №…

Теперь нам стоит разобраться с тем, как помочь человеку, который в общем то сам ищет помощи. Чаще это происходит в моменты сильной тревожности или после какой-то эмоциональной вспышки, потому что после последней, как правило, человек испытывает сильную вину.

Разберемся с тревогой. Так как тревога является одной из эмоций, которую человек испытывает не к реальности, а к вымышленному миру, то самое действенное, что вы можете предпринять — это вернуть человека в окружающую его действительность, то есть, в настоящий момент.

Почему я говорю о вымышленном мире? Дело в том, что тревога лишь «прогнозирует». И, конечно, сценарии, которые вы будете представлять, вполне могут произойти на самом деле, но факт в том, что никто не знает произойдет ли нафантазированное или нет. Как правило, из списка возможных ужасов не происходит ничего, а энергия теряется знатно. К тому же, если даже что-то произойдет, тревога об этом ничем не помогает решить произошедшее. Вам в любом случает будет необходимо решать возникшие трудности, получается, что вы потеряете энергию и на тревогу, и на решение. Выходит, не совсем рационально.

Первое, что необходимо сделать, — это просто выслушать человека. Тревожащийся человек ищет опору, причем не важно, внутреннюю или внешнюю, поэтому вряд ли вам удастся его успокоить, если у него не сформируется ощущения, что вы его понимаете и знаете, что делать. Поэтому вам необходимо дать человеку ощущение, что вы все понимаете. Не критиковать, не искать решение, не обесценивать. Ваша задача просто сопровождать человека, быть рядом.

Например, когда ваша подруга нервничает перед собеседованием, вряд ли слова «пфф, что за глупости, ты делала это тысячу раз» хоть как-то ей помогут. Но если вы скажете «понимаю тебя, сама испытывала это множество раз, такая ответственность и непонятно чего ожидать», подруга поймет, что она не одна, и что ее чувства валидны.

Второе, что вы можете сделать — это обратить внимание человека на то, что он может контролировать здесь и сейчас. В случае с той же подругой вы можете сказать ей «ты же обновила резюме? Не писала там ничего такого, чего бы не делала? Выспалась? Ну значит, ты сделала все возможное. Дальше уже только смотреть, понравитесь ли вы друг другу». И это может помочь вашей подруге понять, что от нее зависит не так уж и много вещей, и все их она уже сделала.

Теперь разберем ситуации с гневом.

Реагирование на человека, который испытывает гнев, зависит от того, активно ли проявляется само чувство, или же оно подавляется.

Например, ваш друг, ожидая вас опаздывающего на встречу, может высказаться, что ему неприятно вас ждать, а может пассивно-агрессивно себя вести: либо молчать со словами «у меня все хорошо», «ничего не случилось, нет», либо нападая на вас в разговоре по совсем другому поводу, например, критично комментируя ваши решения или выборы.

Если мы говорим о прямо выражаемых чувствах, то имеет также значение, объективно ли вы неправы, или происходящее неадекватно.

Например, если вы договорились о встрече и опаздываете — это одно, а если человек пришел заранее и злиться на вас, что вы долго, — это совсем другое.

При этом, и в первом и во втором случае, необходимо вместо споров или оправданий, для начала четко проговорить, или выяснить, почему человек испытывает гнев.

Например, вы можете сказать «я понимаю, что ты устал меня ждать, это действительно неприятно». Либо, если вы не понимаете причин, спросить «ты злишься, потому что устал меня ждать?».

После того, как вашему другу становится понятно, что вы признаете его чувства, в большинстве случаев, ситуация стабилизируется.

И здесь вы либо приносите свои извинения, опять же, не стоит много оправдываться, лучше пообещать, что будете внимательнее относиться к вопросу времени. Либо проговариваете, что в ситуации особо никто не виноват, и что по вашему мнению, стоит ее просто проехать.

Тогда же, когда гнев пассивный, стоит постараться прояснить ситуацию прямым сообщением.

Например, сказать «я чувствую, что что-то не так, возможно, я обидел тебя своим опозданием? Хотелось бы обсудить этот момент». Но если человек продолжает себя вести отстраненно, то вариантов не много: вы можете дождаться момента, когда человек скажет о том, что с ним произошло на этой встрече, а так иногда происходит спустя время, и дать ему обратную связь, что вам такое неприятно и сложно. А можете впоследствии дистанцироваться, вплоть до разрыва отношений, — но эти решения зависят уже от того, насколько вам самому сложно проживать реакцию вашего друга.

Слайд №…

Ну что ж, мы полностью изучили с вами тему «Сила убеждений».

Вместо заключения дам пару рекомендаций лично от меня.

Конечно, работа над убеждениями — она долгая, кропотливая и не всегда приносит плоды прямо здесь и сейчас. И, конечно, стоит помнить, что убеждения не существуют в отрыве от нашей личности, от наших чувств, от того типа отношений, в которых мы находимся с нашими близкими людьми. Есть множество внешних факторов, которые не дают нам возможности раскрыться так, как бы нам хотелось. Но при всем при этом нужно всегда держать в уме то, что пускай маленькие, пускай незначительные, но все же уверенные шаги в сторону психологического здоровья, принесут вам в будущем такие колоссальные плоды, что вы даже сами сейчас представить не сможете, каково это. По внутренней статистике количество людей в нездоровых отношениях близко к 98%, а те 2% здоровых никогда не останутся бедными, больными и несчастными. Это гарантия вам на всю жизнь.

Модуль №3. Полезные убеждения

Этот модуль может быть как продолжением предыдущего модуля (Модуль №2), так и самостоятельной темой. По моему опыту могу сказать, что данный модуль в большей степени полезен тем, кто работает с большим потоком клиентов, именно обслуживая их, а не продавая (администраторы, работники холла, офис-менеджеры, официанты). Руководителям, вне сомнений, полезны все модули. Как минимум потому, что они должны знать, что происходит с их сотрудниками.

Материал для тренера

Слайд №…

Коммуникация — это такой процесс между двумя и более людьми, когда происходит обмен мыслями и, в какой-то степени, чувствами. В среднем, человек находится в общении с другими от полутора до четырех с половиной часов в день. И это не считая того, что некоторые профессии подразумевают, что вы будете разговаривать с клиентами (или коллегами) практически весь свой рабочий день.

Неудивительно, что качество коммуникаций влияет на все сферы жизни человека: плохой разговор может поставить под удар работу, отношения, самооценку и даже представление о том, кто ты и какой человек.

Слайд №…

Улучшать навык коммуникации можно разными способами.

Кто-то читает больше книг, кто-то проходит курсы по ораторскому мастерству, а кому-то кажется наилучшим решением поставить ставку на развитие компетенций, чтобы компенсировать «сложный характер».

Но все эти практики не избавляют нас от сути проблемы — мы все равно можем оставаться неинтересными, неприятными и конфликтными собеседниками.

Несомненно, все эти инструменты дают вам возможность иметь больше аргументов или обладать большим красноречием, но это не всегда помогает вести более эффективные коммуникации.

Потому что основа эффективной коммуникации — доверие, понимание вашим собеседником того, что именно вы тот самый человек, с кем можно обсуждать волнующий вопрос.

Слайд №…

Мы уже говорили о том, что убеждения являются устойчивой конструкцией, нашим мировоззрением. Они — наша норма восприятия, шаблон. Эта норма восприятия при этом является абсолютно субъективной, и может как поддерживаться другими людьми, например, потому что они живут по схожим принципам или общество выбрало их, как социальную норму, так и абсолютно не восприниматься.

Иногда может казаться, что если у нас есть какое-то убеждение, которое разделяет группа людей, значит, оно является истинным, но это абсолютно не так. И гибкость восприятия других точек зрения, как вы поймете впоследствии, играет самую важную роль в эффективной коммуникации.

Вспомните истины постсоветского пространства, которые можно было услышать чуть ли не от каждого члена семьи, как мы чувствовали себя «неправильными», как боролись за свое право жить как хочется! «Без труда не выловишь рыбку из пруда», «Без дела жить — только небо коптить», «Не ленись, а трудись, тогда будет в жизни радость», которые привели многих наших родителей к тому, что они работают на малооплачиваемой, зато сложной работе, а также к такой идее, что отдых — это просто время для другой работы: например, некоторые убираются, а если нечего убирать, то перебирают шкафы, а сколько наших родителей (не бабушек!) завели себе загородные дома с огородом. Многие из нас до сих пор не понимают, для чего в наше время выращивать картошку у себя в саду, так ведь? А сколько родителей зазывают приехать и полить огурцы, ведь это все так сложно!

Слайд №…

Вся эта вводная речь была нужна нам для того, чтобы мы наконец осознали — убеждения влияют на всю нашу жизнь. В разговорах, где мы отстаиваем свою точку зрения (впрочем, иногда сами не понимая, почему мы так принципиальны), в поведении, когда мы выбираем делать то, а не иное, или делать так, а не иначе, в смысле жизни, когда утверждаем, что жить нужно в удовольствие, а не ради следующего перевоплощения, в целеполагании, когда выбираем цель поменьше, потому что не уверены в себе, или когда выбираем не выбирать цель, потому что это ограничивает свободу выбора.

Все, что человек делает, думает, чувствует в своей жизни, — все это основано на его убеждениях.

Слайд №…

Убеждения — хоть и «несущая конструкция», но под влиянием изменяющихся внешних факторов также подвержена изменениям. Это называется гибкостью.

Например, нам выгодно не спорить с мамой, когда мы маленькие, но позже мы можем пересмотреть многие вещи, которые были для нас истинными из-за ее влияния. Или, например, учась в школе, мы усваиваем, что хорошие оценки — даются за реальный труд, а придя в институт и видя, как кто-то прогуливает, не учится, и все равно получает зачеты или четверки, можем изменить свое отношение к данному вопросу, хотя изменения могут коснуться и более философского вопроса, например, справедливости мироустройства.

Убеждения меняются под воздействием среды, из-за появления в жизни новых значимых людей, а также потому, что мы взрослеем, наш мозг начинает иначе функционировать, многие вещи теряют свою значимость, а к каким-то, напротив, мы неожиданно обнаруживаем не свойственное нам ранее влечение.

Слайд №…

Все люди разные. Мы все начали свой путь с какими-то собственными индивидуальными задатками и способностями, все мы как-то формировались на пути к взрослению, все имеем свой темперамент, характер, направленность мыслей, и, исходя из всего этого, все мы имеем различный жизненный опыт.

Не является ли это своеобразным оправданием того, что кто-то может мыслить совершенно иначе, нежели мы?

Первое наше убеждение звучит, как «Модель не является реальностью».

Это убеждение о том, что все мы имеем свой личный взгляд на все события в жизни. Стеклянный слоник на моем стеллаже не является настоящим слоном, он является лишь моделью этого слона. Когда происходит какое-то событие, наша реакция (мысли, эмоции, действия) может быть очень отлична от реакций окружающих нас людей. Более того, вообще у всех могут быть разные реакции. У всех людей есть свои собственные модели. Это нормально.

Каждый человек имеет собственные модели, интерпретируют события все. Когда мы встраиваем, а значит, принимаем, делаем своей частью, убеждение «модель не является реальностью» — это избавляет нас от раздражения на людей, которые мыслят по-другому.

«Модель не является реальностью» заменяет неоднозначные убеждения, содержащие оценку способностей человека (например, «даже ребенок бы уже догадался!»), поучение (например, «поступал бы как я, давно бы ситуация уже решилась»), обесценивание (например, презрительное фыркание или закатывание глаз).

«Модель не является реальностью» позволяет нам смотреть на происходящее с точки зрения «и такое встречается». Это убеждение развивает в нас безоценочное суждение, эмпатию и толерантность.

В профессиональной среде, люди с данным убеждением получают вполне осязаемую выгоду: они продают ровным счетом то, что другие люди хотят купить.

Объясню, как это работает.

Дело в том, что безоценочность позволяет слышать потребность человека, подстраивать свою модель общения под него. Например, если человека тревожит решение, которое вы предлагаете, то вы имеете возможность заметить это и сразу переориентировать свое предложение исходя из этого. Напротив, человек нечувствительный может оказывать давление, обесценивать переживания, чем увеличит расстояние между ним и клиентом.