Бесплатный фрагмент - Руководство по BPM

Вступление

Эта книга — результат моего стремления объединить личный практический опыт управления процессами с проверенными временем методологиями и инструментами Business Process Management (BPM).

Я, как автор, поставил цель создать ёмкое, прикладное пособие, которое позволит специалисту любого уровня — от начинающего аналитика до руководителя подразделения — быстро понять суть процессного подхода и научиться применять его в работе.

В основе книги — реальный опыт управления и оптимизации процессов, дополненный общепринятыми стандартами и практиками BPM: моделированием в нотации BPMN, анализом добавленной ценности, принципами Lean, Six Sigma и Kaizen, а также современными подходами к цифровизации и управлению изменениями.

Моя задача заключалась не в создании академического трактата, а в подготовке краткого практического руководства, которое помогает:

— системно описывать деятельность организации;

— видеть узкие места и возможности для улучшения;

— выстраивать процессы, ориентированные на клиента и результат;

— использовать BPM-инструменты для повышения эффективности и прозрачности бизнеса.

Книга построена логично и последовательно — от базовых понятий к реальной практике.

Каждая глава сопровождается краткими выводами и мини-упражнениями, а приложения содержат шаблоны, чек-листы и глоссарий, которые можно использовать в повседневной работе.

Я твердо верю, что внедрение процессного подхода — это не просто инструмент, а способ мышления, помогающий организациям расти, адаптироваться и становиться устойчивыми в эпоху постоянных изменений.

О книге и как ей пользоваться

Эта книга создана как практическое руководство по управлению бизнес-процессами (Business Process Management, BPM).

Её задача — не просто познакомить читателя с теорией, а научить применять процессный подход в реальной работе.

Структура книги

Материал выстроен последовательно — от основ к практике, от частного к общему.

Каждая глава представляет собой отдельный этап жизненного цикла BPM:

1. Понимание сути процессов — что такое процесс и зачем им управлять.

2. Классификация и описание — как выявить и структурировать деятельность компании.

3. Моделирование — как визуализировать поток работы.

4. Анализ — как находить потери и точки роста.

5. Оптимизация (TO-BE) — как проектировать улучшенные процессы.

6. Автоматизация — как перевести процессы в цифровую среду.

7. Мониторинг — как измерять эффективность и внедрить культуру улучшений.

8. Архитектура и зрелость — как создать системное управление процессами во всей организации.

Формат изложения

Каждая глава включает:

— короткое введение — зачем эта тема важна;

— понятия и инструменты, изложенные простым языком;

— примеры из практики и мини-кейсы;

— мини-практику — небольшое задание для самостоятельной работы;

— выводы, фиксирующие ключевые идеи главы.

Такой формат позволяет использовать книгу и как учебное пособие, и как настольное руководство для аналитика или менеджера.

Как работать с материалом

1. Читайте последовательно — главы связаны логикой BPM-цикла.

2. Выполняйте практики и чек-листы — они помогут вам закрепить материал.

3. Используйте приложения — шаблоны и таблицы можно адаптировать под свои процессы.

4. Сопоставляйте с реальностью вашей компании — книга рассчитана на практическое применение, а не на теорию ради теории.

5. Возвращайтесь к разделам по мере зрелости — BPM разворачивается постепенно, и одни и те же главы могут восприниматься по-новому, когда вы перейдёте на следующий уровень.

Кому предназначена книга

— Менеджерам и руководителям, которые хотят выстроить управление через процессы.

— Бизнес-аналитикам и специалистам по качеству, ищущим структурированный подход к работе.

— Консультантам, внедряющим BPM, Lean или цифровизацию.

— Студентам и исследователям, интересующимся современными системами управления.

Каков результат

Если использовать это пособие как рабочий инструмент, читатель сможет:

— описать процессы своей организации и выявить ключевые точки потерь или проблемные места;

— разработать понятные схемы и показатели эффективности;

— построить улучшенные TO-BE-модели и реализовать их в системах автоматизации;

— создать культуру постоянных улучшений, превращая BPM в основу управления компанией.

Глава 1. Что такое бизнес-процесс и зачем им управлять

1.1. Почему компании начинают управлять процессами

Почти каждая организация со временем сталкивается с похожими симптомами: клиенты жалуются на задержки, сотрудники не понимают, кто за что отвечает, а руководители ощущают, что «что-то не так», хотя формально все отделы работают.

Причина кроется в том, что большинство компаний устроены по функциональному принципу — отделы, службы, подразделения. Каждый отдел выполняет свою часть работы, но часто теряется общая логика движения ценности: от запроса клиента до результата.

Процессный подход фокусируется не на отделах, а на сквозных потоках деятельности, которые создают ценность для клиента. Если традиционный менеджмент спрашивает: «Кто делает?», то BPM спрашивает: «Как движется работа?».

1.2. Что такое бизнес-процесс

Бизнес-процесс — это последовательность связанных действий, направленных на создание ценности для внутреннего или внешнего клиента.

Простой пример:

— В интернет-магазине процесс «Обработка заказа» включает получение заявки, подтверждение наличия, оплату, упаковку и доставку.

— Если хотя бы одно звено в цепочке задерживается — страдает весь результат.

Каждый процесс имеет входы, выходы, ресурсы, роли и правила выполнения. Именно поэтому процесс удобно описывать как систему: вход → преобразование → выход.

1.3. Классификация процессов

Для понимания структуры бизнеса все процессы делят на три группы:

1. Основные (core processes) — создают ценность для клиента (производство, продажи, доставка, обслуживание).

2. Вспомогательные (support processes) — обеспечивают работу основных (IT-поддержка, бухгалтерия, HR).

3. Управленческие (management processes) — планирование, контроль, стратегия

Такое деление помогает выстроить архитектуру процессов компании — карту, где видно, как деятельность складывается в единую систему.

1.4. Жизненный цикл BPM

Современное BPM (Business Process Management) рассматривается как непрерывный цикл улучшения, включающий шесть этапов:

1. Моделирование (Model) — описание процессов в нотации (BPMN и др.).

2. Анализ (Analyze) — поиск узких мест и потерь.

3. Проектирование (Design) — разработка улучшенной модели.

4. Реализация (Implement) — внедрение изменений.

5. Мониторинг (Monitor) — контроль выполнения и KPI.

6. Оптимизация (Optimize) — корректировка и совершенствование.

Этот цикл известен как BPM Life Cycle — жизненный цикл управления процессами.

1.5. Ключевые роли в BPM

В любой организации, где внедрён процессный подход, появляются характерные роли:

Эта структура делает систему управления прозрачной и избавляет от типичных конфликтов между отделами.

1.6. Типичные проблемы без BPM-подхода

1. Работа передаётся «по цепочке» между отделами без единой системы ответственности.

2. Документы дублируются, задачи теряются, нет единого статуса.

3. Сложно измерить эффективность: каждый отдел считает свои метрики.

4. Внедрение IT-систем не решает коренных проблем — только автоматизирует хаос.

Решение — построить управление вокруг самих процессов, а не функций.

1.7. BPM как инструмент устойчивого управления

BPM — это не просто моделирование в BPMN-редакторе. Это философия управления, в которой организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, а не как набор отделов.

Главная цель BPM — создать управляемую, измеримую и улучшаемую систему. Именно поэтому BPM становится базой для цифровизации, бережливого производства, ISO-сертификаций и стратегического менеджмента.

1.8. Мини-практика

Попробуйте описать один знакомый вам процесс (например, «Приём на работу нового сотрудника»):

— Кто его инициирует?

— Какие шаги выполняются последовательно?

— Что является результатом?

— Где возникают задержки или ошибки?

Это простое упражнение уже показывает, где начинаются возможные точки роста.

1.9. Выводы главы

— Процесс — это цепочка действий, создающих ценность.

— BPM фокусируется на потоках работы, а не на отделах.

— Управление процессами — непрерывный цикл моделирования, анализа, внедрения и улучшения.

— BPM создаёт прозрачность, снижает потери и повышает управляемость.

Глава 2. Классификация и описание бизнес-процессов

2.1. Зачем нужна классификация

Когда организация решает внедрить процессное управление, возникает первый практический вопрос: «Сколько у нас вообще процессов и какие они?»

Без системной классификации компания рискует утонуть в хаосе: десятки разрозненных схем, дублирующиеся названия, отсутствие логики. Поэтому на старте BPM-проекта важно разделить процессы по назначению и уровню детализации — это создаёт скелет будущей архитектуры.

2.2. Три типа процессов

Все процессы компании делятся на три основные категории:

Принцип прост: если процесс влияет на клиента — он основной; если помогает другим работать — вспомогательный; если управляет всей системой — управленческий.

2.3. Иерархия процессов

Процессы различаются по масштабу и уровню детализации. Это похоже на карту — можно смотреть с высоты, а можно рассматривать отдельные кварталы и улицы.

Эта иерархия позволяет выстраивать дерево процессов, а не плоский список. Так вы сможете описывать как стратегический уровень, так и уровень конкретных действий.

2.4. Методы выявления процессов

Чтобы описать процессы, их нужно сначала обнаружить. На практике применяют три основных подхода:

1. Top-down (сверху вниз)

— Начинают с целей компании и декомпозируют их до процессов.

— Подходит для стратегических изменений.

2. Bottom-up (снизу вверх)

— Анализируют текущие операции и группируют их в процессы.

— Удобно, если нужно систематизировать уже существующую деятельность.

3. Value chain (цепочка ценности)

— Основан на модели Майкла Портера.

— Помогает понять, где именно создаётся ценность для клиента, и строить процессы вокруг этой логики.

Обычно используется комбинированный подход: определяются ключевые цепочки ценности (top-down), а затем детализируются до уровня операций (bottom-up).

2.5. Описание и документирование процессов

Чтобы процесс можно было анализировать и улучшать, его нужно описать в стандартизированном виде. Минимальный набор атрибутов процесса:

Важно: описание не должно быть энциклопедией — достаточно, чтобы любой сотрудник мог понять как работает процесс и зачем он существует.

2.6. Пример описания

Процесс: Обработка онлайн-заказа

Цель: обеспечить быструю и точную доставку клиенту

Владелец: руководитель отдела продаж

Вход: заявка клиента через сайт

Выход: оплачен и доставлен заказ

Основные шаги:

1. Проверка наличия товара

2. Подтверждение заказа

3. Оплата

4. Передача в логистику

5. Отправка клиенту

KPI: доля заказов без ошибок ≥ 98%, среднее время обработки ≤ 1 час

2.7. Принципы хорошего описания

1. Используйте глаголы действия — процесс должен быть «живым»: обработать, согласовать, утвердить.

2. Избегайте жаргона и внутренних аббревиатур.

3. Пишите так, чтобы человек, не знакомый с отделом, понял смысл.

4. Не путайте функцию и процесс: «Бухгалтерия» — функция, «Учёт платежей» — процесс.

5. Добавляйте визуальные элементы — схемы, стрелки, диаграммы.

2.8. Типичные ошибки при классификации

1. Все процессы описаны на одном уровне детализации.

2. Отделы путают процессы с должностными инструкциями.

3. Используются разные термины для одних и тех же действий.

4. Не назначены владельцы процессов.

5. Нет связи с целями компании.

Ошибки на этапе классификации потом превращаются в хаос на уровне автоматизации.

2.9. Мини-практика

Выберите любую деятельность вашей компании и попробуйте:

1. Определить, относится ли она к основной, вспомогательной или управленческой категории.

2. Составить краткое описание процесса по таблице из п. 2.5.

3. Указать, кто является владельцем процесса и какие метрики можно измерить.

Пример: «Закупка расходных материалов» — вспомогательный процесс; владелец — менеджер по снабжению; KPI — срок выполнения заявки, доля закупок по плану.

2.10. Выводы главы

— Классификация процессов — основа архитектуры компании.

— Три категории: основные, вспомогательные, управленческие.

— Каждый процесс имеет владельца, цель, вход, выход и метрики.

— Правильная структура предотвращает дублирование и хаос.

— Чем лучше описан процесс — тем легче его анализировать и автоматизировать.

Глава 3. Моделирование бизнес-процессов

3.1. Зачем моделировать процессы

Описать процесс словами — полезно, но этот подход имеет серьезные ограничения: текст плохо передаёт взаимосвязи, параллельные действия и потоки информации. Моделирование позволяет визуализировать, как действительно работает компания — кто, когда и что делает, где возникают задержки и точки принятия решений.

Хорошая модель — это карта деятельности, а не произведение искусства. Её цель — показать, как есть (AS-IS) и как должно быть (TO-BE), чтобы можно было измерить, сравнить и улучшить.

3.2. Принципы процессного моделирования

1. Простота важнее красоты. Схема должна быть понятна любому сотруднику.

2. Каждый элемент — смысловой. Если стрелка не отражает движение потока, её не должно быть.

3. Один процесс — одна точка входа и один выход.

4. Уровневая детализация. Сначала макроуровень, затем — подпроцессы.

5. Используйте стандарты. Самое распространённое — BPMN 2.0.

3.3. Основные нотации

BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation)

Самый популярный мировой стандарт. Основан на графических элементах: