Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент фабрики знаний.

Аннотация

Многое в этой серии книг будет сделано автором впервые:

— впервые будет предложен полный проект по разработке стратегии  учебной организации (университета),

— впервые будет выполнен проект для стратегического сотрудничества на рынке вакансий,

— впервые будет разработана стратегия для фабрики знаний (а не просто для высшего учебного заведения),

— автор впервые попробует себя в подготовке сценария кинокомедии,

— и, наконец, впервые будет разработана стратегия для виртуальной школы миллиардеров.

В связи с особенностями второго этапа по разработки стратегии фабрики знаний, вторым разделом представлен менеджмент фабрики знаний, на который затем опирается раздел по стратегии.

Краткое содержание

I. Мой блог

ВУЗ и школа НОТ

II. Менеджмент фабрики знаний

Функция организации

III. Стратегия фабрики знаний

Продолжение

IV. Несмеяна

Киносценарий

V. Наши новости

Канал и магазин книг и образовательных услуг

I. Мой блог

О том, как правильно выбрать вуз, я написал целую книгу.. Главную идею книги я изложу в своем блоге.

Я учился и закончил физфак нижегородского классического университета (сейчас у нас почти все вузы стали университетами).

Что дает хороший вуз/факультет

Первая лекция

В школе я учился хорошо. Мне лучше давались точные науки — физика и математика. Не удивительно, что я выбрал физфак университета.

Поступил с первого раза, хотя конкурс был приличный. И вот первая лекция по математике. Из всех лекций лучше всего я запомнил ее.

Как это принято, аудитория была большая, собрались первокурсники со всех специальностей физфака. А затем преподаватель мат. анализа провела классическую лекцию, которые я потом наблюдал целых пять лет.

Но это было совсем не похоже на школу. Лекция повергла меня в полный шок. На второй и далее было уже полегче. Я стал студентом.

Первые 3 года

Нам всем повезло, кто тогда поступил на физфак. Первые три курса нам читали теоретические дисциплины. И был очень сильный состав преподавателей по всем читаемым нам предметам. Вполне нормальными были и практические занятия, которые, как правило, вели ассистенты лекторов.

Уже после окончания вуза я понял, что фактически я проучился только 3 года, но уровень этих трех лет был очень высокий. Достаточно много студентов, в частности и из нашей группы, — ушли (например, переводившись на более простой Промэк — промышленно-экономический факультет) — для них теория оказалась сложновата. Забавно, что уходили в академический отпуск многие первокурсники из самой сильной тогда 40-й математической школы. Но причина тут другая — в старших классах они проходили то, что было в первом семестре первого курса. И потому они расслабились, а потом уже не смогли догнать тех, для кого, как для меня, учеба требовала постоянных упорных занятий по большому набору теоретических предметов.

Единственное, что можно отметить из странного, это то, что изучаемые нами теоретические дисциплины были не очень тесно связаны между собой. Использование того или иного раздела математики в том или ином курсе дисциплины из сферы физики было фрагментарно.

Я бы сказал, что мы скорее изучали разные сферы деятельности общая физика, квантовая механика, матанализ и т. д.

Однако когда я выводил ответ на вопрос что же дает хороший вуз/факультет? — то вывод у меня однозначный — только одно — умение самостоятельно освоить новую сферу деятельности, а для этого не нужно иметь тесную взаимосвязь между изучаемыми в вузе предметами.

Ну и доказательством этого является то, что из нашей группы по специальности («Полупроводники и диэлектрики») стали работать только двое — я и мой коллега, защитивший докторскую, но, насколько я понял, в большей мере работавший на административной должности зам. проректора вуза.

По нашей специальности обучались две студенческие группы, все студенты выбирали выпускающую кафедру, например, я руководствовался красивым названием кафедры. Но нам не повезло — преподавателей по специальности нашей выпускающей кафедры с красивым названием я бы смело назвал халтурщиками. И светлым пятном были только занятия у преподавателей другой кафедры, которую в большинстве своем выбрали студенты второй группы.

Поэтому, что касается обучения, то я считаю, что обучался я в университете фактически только первые 3 года, дальше была по теоретическому обучению халтура, за которую отвечали преподаватели нашей кафедры.

Курсовая

При подготовке курсовой работы мне повезло. Но не с руководителем, а с темой. Я научился работать на оборудовании, где использовал бомбардировку радиоактивными ионами полупроводниковых пластин.

Уже тогда я понял важность оборудования, которое используется в работе при проведении тех или иных исследований.

И потому на преддипломную производственную практику я ушел в НИИ, которое относилось к Министерству электронной промышленности.

Руководитель моей курсовой работы, который в то время готовил кандидатскую диссертацию, был очень разочарован — что один из его «студенческих негров» не будет проводить бесчисленные эксперименты по теме его диссертации.

Производственная практика

Особенность моей практики в НИИ обнаружилась уже в первой встрече с руководителем.

На проходной мы встретились, он спросил, чем я бы хотел заниматься. Я ответил, что на курсовой работе у меня была возможность заниматься изготовлением диодов. Но мне было бы интересно заняться изготовлением транзисторов.

Руководителя мое желание позабавило, так я попал в лабораторию, которая занималась… Это было очень большое отделение, которое занималось изготовлением транзисторов и диодов на арсениде галлия с барьером Шоттки. Только в отличие от студенческих экспериментов, в этом отделении все было по настоящему. Нельзя было сказать, что кто-то занимается изготовлением транзисторов В рамках глубокого разделения труда каждая лаборатория специализировалась на малом количестве операций. Одна лаборатория специализировалась на фотолитографии (нанесении рисунка будущего транзистора) и травлении. Другая занималась только напылением металлов. И т. д. Я попал в лабораторию, которая занималась разработкой конструкции транзисторов и управлением всех процессов по их изготовлению.

Учеба, когда мы на коленке пытались изготовить диоды, кардинально отличалась от реальной практики на производстве.

Диплом

Чему нас не учили

Писать, выступать, печатать, рисовать

После полугодовой производственной практики я успешно выполнил дипломную работу. Но на этом, как оказалось, моя работа не завершалась.

Научный руководитель дипломной работы, прочитав мой труд, сообщил мне, что претензий к выполнению мной экспериментов нет никаких, как и к сделанным мной расчетам и выводам. А вот к самому описанию экспериментов, выводов и пр. место в мусорной корзине.

Я полностью переделал текст своей работы. Но рекомендация — где место моему печатному труду — осталась прежней. Но к этому моменту я уже научился видеть свои недочеты в тексте, и к третьему варианту диплома претензий не было никаких.

Уже несколько позже я понял, что в техническом вузе нас не учили тому, что потребуется в практической работе инженера (наша специализация была — Инженер электронной техники).

Нас не учили писать, публично выступать, это крайне важные навыки.

Но поскольку мы жили небогато, ряд навыков я был вынужден приобрести самостоятельно — например, печатать на пишущей машинке. Этот навык мне помогает и сейчас — я быстро набираю текст на ноутбуке.

А при подготовке кандидатской диссертации кроме набора текста «кирпича» я сам приготовил все свои плакаты — тоже от бедности, заказывать было дорого.

Важность практики менеджмента

На второй год работы в НИИ (в 1977 году) я перешел в другую лабораторию — там освобождалось место руководителя группы.

Через некоторое время наша растущая группа была преобразована в лабораторию, но начальником лаборатории назначили не меня, а человека со стороны (бывшего нач. лаборатории из другого НИИ). Я оставался неофициальным зам. начальника лаборатории — так как такой должности в нашем отделении не было. А моя группа росла, постепенно в ней сложились две подгруппы — одна больше производственная, другая больше научная, во главе этих малых групп я поставил двух руководителей.

А с 1982 по 1992 (время моего перехода в вуз преподавателем управленческих дисциплин) я уж выступал или руководителем или зам. руководителя НИОКР, где в НИР или ОКР принимали участие специалисты из разных лабораторий и отделений нашего НИИ.

И вот тут самое время обратиться к менеджменту. Его, как все в РФ, я приобретал неэффективным методом личных проб и ошибок.

Но та же проблема осталась и до сегодняшнего дня, в частности, в университетах — они также управляются неэффективно, продолжая показывать результаты 100-летнего отставания от  современной теории существующей  практики менеджмента в нашей стране.

Вот типичный пример «менеджмента» типичного вуза.

Пример

Пришел третий зав. кафедрой экономики иняза за 10 лет, где я в то время работал уже несколько лет в должности доцента (шел 2001 год).

После заседания кафедры, где состоялось знакомство с новым зав. кафедрой, я попросил его на следующее заседание поставить вопрос о рассмотрении возможной мне рекомендации кафедры на ученое звание доцента.

— Вы еще ничего не сделали, — оборвал меня новый заведующий.

— Как ничего? — я начал перечислять свои научные и методические публикации, в частности, в международном журнале по управлению, изданную книгу, получившую гриф УМО вузов России «Учебное пособие по специальности «Менеджмент» и пр.

— Вы еще ничего не сделали лично для меня, — ответил на мое пламенное выступление новый зав. кафедрой.

Мотивации делать докторскую новому проходимцу у меня не было. И я перешел в УИЦ НГЛУ руководителем бизнес-курсов/доцентом на хозрасчетной основе, где проработал до 2004 года, пока не ушел в свободное плавание (после ухода проректора — моего непосредственного руководителя на пенсию) консультантом по управлению.

Школа НОТ

Мой путь в преподаватели вуза был весьма извилист.

Нехватка времени

Хоздоговорная работа

Когда я ушел на второй год работы в НИИ на освободившееся место руководителя группы, оказалось, что работавший до меня оставил кучу недоделанной работы. В частности, хоздоговорную работу с другим НИИ, сроки которого уже вышли.

В результате кроме текущей работы (а еще нужно было быстро войти в новую сферу деятельности — специфику измерения электрофизических параметров полупроводниковых структур — на старом месте меня организовали на производство корпусов для транзисторов), у меня появилась масса работы. А я был семьянином, у которого растет маленькая дочь, потому домой нужно было возвращаться вовремя.

Тогда я обратился к библиотеке НИИ, где нашел достаточно много полезной литературы по научной организации труда.

Думаю, что это особенно мне помогло выполнить первый ОКР по увеличению выхода годных диодов в 2 раза, руководителем которого меня назначили в 1982 году. Позже, когда мне нужно было получить справку об экономической эффекте моей научной работы для диссертации, у меня с этим не было проблем — ОКР выполнялся для опытного завода нашего НИИ, и директор завода дал распоряжение — проверить экономический эффект этой ОКР. Эффект был хороший.

Наука

МИЭТ

Занимался научной работой я достаточно много, хотя текущая работа забирала все время. Поэтому период подготовки диссертации у меня занял 10 лет (с 1979 по 1989 год).

Мне повезло с научным руководителем, которого я нашел сам по публикациям в научном журнале — он работал в то время зав. кафедрой физики в педагогическом университете (педе).

В самом педе я начал работать по совместительству с легкой руки первой и.о. зав. кафедрой экономики иняза.

Немного забегу вперед, чтобы представить три любопытных эпизода из моей работы преподавателем в педагогическом университете, а потом вернусь к защите своей диссертации в МИЭТ.

Что должна давать работа преподавателю

Скоро после начала моей работы по совместительству в педе (я вел занятия по дополнительной экономической специальности со старшекурсниками исторического факультета), проректор по экономики педа пригласил меня в проект по переподготовке безработных. Это была середина 90-х годов. Благодаря бездарной реформе Е. Гайдара, рухнула промышленность РФ (благодаря этому мне самому пришлось сменить сферу своей деятельности — из физиков я стал преподавателем управленческих дисциплин). Без работы остались технологи — химики и пр. Но появилась потребность в учителях экономики для школы в тот период — ввели такой предмет в школе, а учителей экономики забыли подготовить.

Через пару лет участия в переподготовке безработных я сообщил проректору, кто руководил проектом в педе, что ухожу. Он не мог понять почему? Зарплата была выше, чем в вузе (оплачивала нашу работу служба занятости). А ушел я по простой причине — через некоторое время я понял, что на этой работе я больше не расту, а просто «производить учителей экономики» мне уже стало не интересно.

Заочники

Второй эпизод связан с моим предложением ректору педа разработать стратегию университета для увеличения внебюджетных доходов.

Для начала меня пригласили с презентацией на ученый совет педа.

Там я, в частности, я сообщил, что, я веду экономическую теорию для заочников ряда факультетов, например, географического. Но студенты заочники показывают очень посредственные результаты. А если преподаватель ставит заочнику тройку, то на дневном факультете нужно всем ставить отлично. Это отражается на подготовке студентов всего вуза.

К слову, когда я пошел принимать первый зачет по экономике для одной из групп, на кафедре экономики мне было строго-настрого рекомендовано — никаких двоек — пересдача — это лишние хлопоты, кафедре они не нужны.

Я не стал спорить — а студентам сообщил, что каждый может выбрать любой билет и готовиться по нему по любой литературе. Но! Никто не может уйти из класса, пока не прослушает ответы всех своих коллег. Кто хочет — может отвечать как обычно, Все студенты были вынуждены согласиться на такие условия. Двоек я не поставил, но студенты узнали весь курс в процессе самого экзамена.

Сейчас или потом

Затем мы поговорили в ректором о моем предложении по разработке стратегии педа. На что он ответил, что все бы хорошо, но нет денег оплатить нашу работу. Я сказал — мы найдем вам и деньги. Изучив главное здание педагогического университета мы нашли кабинет, да еще с телефоном, у которого были потеряны ключи и он никем не использовался. Ректору было предложено в качестве оплаты за разработку стратегии вуза дать на оговоренную сумму нам в аренду это помещением. Ректор сказал — он подумает.

Через короткое время мы узнали, что ректор найденное нами пропадающее помещение сдал в аренду за деньги. Ректор посчитал, что лучше сегодня получить деньги за аренду, чем непонятная стратегия завтра.

Возвращаюсь к МИЭТу

Когда моя диссертация была готова, я отправился в Москву в МИЭТ, где был ученый совет по теме моей диссертации.

Председатель Совета встретился со мной, и задал важный вопрос:

— Вы из Нижнего Новгорода, из НИИ «Салют». А вы от кого — от Иванова или от Сидорова?

На что я ответил, что я сам от себя.

Как результат, время от этой встречи до официальной защиты моей кандидатской диссертации в докторском Совете (Совет, члены которого только доктора наук) прошло вместо обычного года — 2 года. Притом своего рода «черный оппонент» мне был назначен самим председателем Совета. Но все прошло успешно, черных шаров не было.

Общественная работа

Школа НОТ

Используя библиотеку нашего НИИ, я нашел достаточно литературы по научной организации труда.

Это и карточки учета времени А. Гастева,

и праксеология Т. Котарбинского,

и книги по рациональному чтению и тренировке памяти Ф. Лёзера.

Затем я предложил нашим активным комсомольцам (в то время я был секретарем комсомольской организации нашего большого и достаточно молодежного отделения) организовать Школу научной организации труда.

Сначала мы потренировались на себе — распределив предметы, мы немного поучили друг друга. А затем сделали 3 выпуска для желающих освоить нашу программу.

Для меня это был первый опыт преподавательской работы.

Но главный и очевидный вывод, который мы тогда вынесли из этого эксперимента, что лучший метод освоения нового — это начать новому обучать других.

Дипломники

УПЦ

В период моей шестнадцатилетней работы в НИИ через меня прошло 15 дипломников. Я считаю, что это был полезный опыт преподавательской работы. Ряд студентов стали соавторами моих статей.

Через некоторое время я стал применять то, что уже будучи преподавателем управленческих дисциплин узнал под названием УПЦ (MBO) — управление по целям.

Многие мои коллеги, кто руководил дипломными работами, жаловались на плохую дисциплину дипломников — приходили не каждый день, рано уходили и пр.

Я стал договариваться со своими подопечными следующим образом. На вопрос — какое время я, дипломник, должен находиться на рабочем месте, я отвечал так:

— Мы определим объем работы по подготовке диплома, а затем можете хоть вообще не приходить, но все оговоренное должно быть сделано к сроку.

В результате такой методы я не тратил нервы, если дипломника не было на работе. А проблемы возникли только с одним дипломником — он не выполнил оговоренный вполне разумный объем работы к оговоренному сроку. Ну что же, ему пришлось некоторое время поработать интенсивно сверхурочно.

Руководство

Менеджмент

С чем у нас в РФ самые большие проблемы? Несомненно — с электронной промышленностью. Она у нас есть, но значительно отстает, в первую очередь в промышленном производстве.

На вопросы — в чем проблема и что делать я нашел ответы при подготовке серии по разработке стратегии электронной промышленности.

Чтобы обеспечить массовое качественно производство нужна, в первую очередь, хорошая практика менеджмента, которая отстает от современных знаний в управлении больше, чем на 100 лет.

Вот мои примеры из периода работы в электронной промышленности.

Искусственные алмазы

Через короткое время после моего перехода в лабораторию, где я занялся новой работой — исследованиями электрофизических параметров полупроводниковых структур, изготавливаемых в нашем отделении, я попал на необычное собрание.

В присутствие начальника отделения шел разбор «плохого» поведения двух кандидатов наук большой лаборатории, куда я совсем недавно перевелся, — кандидата химических наук (очень способного молодого человека) и не менее талантливого начальника лаборатории ионной имплантации кандидата физико-математических наук, с которым я скоро достаточно близко подружился — еще недавно он был рецензентом моей дипломной работы.

Реальная «вина» молодых ученых заключалась в том, что они не включили в состав авторов своего изобретение по изготовлению искусственных алмазов начальника отделения (который никакого участия в этом изобретении не принимал) — он писал докторскую диссертацию.

Больше всех старался навести тень на плетень новый зам. начальника отделения.

Талантливый (это было общепризнанно в отделе) кандидат химических наук не стал долго думать — он уволился из нашего НИИ и перешел на работу в другой институт. Кандидат ф. мат. наук (назовем его Сергеем) увольняться не стал (как и винится «в содеянном» тоже), приказом по отделению он был снят с должности начальника лаборатории и переведен на должность старшего научного сотрудника, а мало в чем разбирающийся зам. начальника отделения, который больше всех необоснованно его чернил на этом собрании, занял его место.

Это был очень плохой менеджмент — двое способных специалистов были, по сути, уничтожены в отделении.

Любопытных два факта (это же мой блог):

— после этого собрания многие работники отдела боялись ходить с Сергеем обедать в столовую, чтобы не навлечь на себя гнев начальника отделения (я же стал достаточно регулярным товарищем Сергея на обеде).

Через определенное время начальник отделения защитил докторскую диссертацию, получив степень доктора технических наук. И потому, хотя был по образованию химиком, был принят на должность зав. кафедрой физики в педагогический институт, ему место «уступил» научный руководитель моей диссертации (физик, кандидат наук).

При первой встрече со своим научным руководителей я сообщил о своем желании выполнять диссертационную работу под его руководством, но только с одним условием.

Николай Иванович (мой будущий замечательный руководитель) спросил: «Что за условие?»

Я ответил: «Чтобы в наших совместных публикациях не было имени вашего нового зав. кафедрой, который работал ранее начальником отделения нашего НИИ».

Николай Иванович без раздумий согласился.

Я с частью группы возвращаюсь назад

Разбор полетов «плохого руководителя» не минул и меня.

Наша лаборатория измерения электрофизических параметров полупроводников (возникшая на основе моей группы) быстро разрасталась. Мы переехали в новый корпус, получили огромное помещение и заполнили его стеллажами (которые изготовили своими руками) с приборами.

В это время мы не только участвовали в чужих разработках (по изготовлению эпитаксиальных и имплантированных ионами полупроводниковых структур арсенида галлия для приборов СВЧ диапазона), но и вели уже самостоятельные НИРы и ОКРы по разработке новых методов измерения. В течение примерно 10 лет я являлся или заместителем и руководителем НИОКР по этой тематике.

Но когда дело стало продвигаться к защите моей диссертации, на меня началось нешуточное давление со стороны начальника лаборатории (я был неформальным замом, но такой должности у нас не было). Я стал активно публиковать результаты своих исследований, но в соавторы начальника лаборатории не включал (он был неплохим радистом, но в физике полупроводников совсем не разбирался). Но включал всех (коллег и членов моей группы), кто принимал участие в той или иной научной работе.

Стали проводиться собрания, аналогичные собранию, которое я привел выше. Реальная причина не была озвучена, я мог только предполагать — начальник лаборатории не имел кандидатской степени и мог опасаться, что после моей защиты начальником лаборатории могут назначить меня (и не важно, что я в такие начальники не стремился). А для ослабления моего влияния в лаборатории постепенно членов моей группы он стал необоснованно переводить в другие группы (наша большая лаборатория в тот период состояла уже из 3 групп, моя группа была самая многочисленная — около 10 человек, не считая постоянных дипломников, которых у меня за период работы было 15 человек).

Это тоже очень плохой менеджмент.

Тогда я обратился к своему предыдущему начальнику лаборатории с просьбой взять к себе и не только меня, но часть моей группы.

Начальника лаборатории это взбесило и он даже вынес этот вопрос на партийное собрание отделения (хотя сам в КПСС не был). Но на собрании в мою защиту выступили те, кто вместе со мной перешел в новую для них лабораторию). Так я вернулся в свою старую лабораторию, правда уже не один.

Электронная литография

У нас в отделении можно было выделить особо двух человек, кто чаще других переходил из одной лаборатории в другую. Первым был я, а второго назовем Федором. Когда Федор мирно переходил в другую лабораторию, он в течение длительного времени перевозил свое накопленное за годы работы многочисленное имущество — оборудование.

Я же всегда уходил пустым (брал с собой тетрадь и ручку).

Но в самое короткое время у меня на новом месте появлялось нужное оборудование в достаточном количестве. Сейчас я бы это назвал предпринимательскими способностями.

В старо-новой для меня лаборатории я, вместе с частью перешедшей вместе со мной группы, продолжил свои исследования в сфере измерения электрофизических параметров полупроводниковых структур.

Но мне было интересно освоить и новую работу — изготовление транзисторов с барьером Шоттки, чем, собственно, и занималась лаборатория. Я обратился за разрешением к начальнику.

В это время в отделении появилась электронная литография, но начальник нашей лаборатории поносил ее последними словами и продолжал использовать старую добрую обычную фотолитографию для изготовления не только контактов истока и стока, но и затвора транзистора (чем меньше длина затвора — тем выше можно получить частоту, на которой он работает).

По этой причине он мне разрешил поработать с лабораторией электронной литографии (ЛЭЛ).

В ЛЭЛ мне очень обрадовались, поскольку знали отношение к ним со стороны моего начальника, который его и не скрывал.

А проблемы были всего лишь в том, что просто дело было новым. Во главе ЛЭЛ стояла замечательная очень способная женщина, кандидат наук.

Поскольку партии транзисторов, которые я стал запускать с применением электронной литографии, стали регулярными, скоро стали получаться положительные результаты.

Однако, стало происходить странное. Начальник лаборатории тоже стал запускать свои партии транзисторов с использованием электронной литографии, это нормально, но мои партии стала придерживать лаборатория фотолитографии. Я столкнулся с внутренней конкуренцией, причем. нечестной.

А меня уже заинтересовала новая для меня работа в сфере технологических процессов.

Правда, этот период совпал по времени с завершением моей диссертацией.

Но хорошим менеджментом управление этой лабораторией я назвать не могу.

Хороший ли это менеджмент?

Фактически, как особо отметил на защите мой научный руководитель, всю подготовительную организационную работу к защите выполнил сам соискатель (то есть я). Я говорю, что выступил «продюсером проекта по защите своей диссертации». Так оно и было. Особенно приятно было то, что я успешно защитился в «докторском совете»

PS. Произошло это в 1989 году, когда мне стукнуло уже 35 лет. Такой большой возраст защиты кандидатской легко объясняется — я ее готовил без отрыва от напряженной работы в НИИ.

Невыполненные обещания

На моей защите присутствовали два будущих кандидата наук из нашего НИИ. Они были не для того, чтобы меня поддержать, а чтобы посмотреть как проходит защита в этом совете.

После успешной защиты, когда мы распивали на моих и научного руководителя радостях шампанское в гостинице, коллеги из НИИ отметили, что думали, что меня точно завалят. Именно это безуспешно пытался сделать присутствующий на открытой защите моей диссертации (как выяснилось позже) аспирант одного моего оппонента — его, судя по всему, с этой целью и прислали

Но к этому, по части менеджмента, у меня претензий никаких! Я за безукоризненную  защиту диссертаций.

Во время общения, я сообщил своим коллегам из НИИ, что хотел бы заняться изготовлением транзисторов с барьером Шоттки, но в моей лаборатории это сделать оказалось невозможным.

Они занимались аналогичной работой в другой лаборатории. Точнее — уже в другом ЗАО — в то время наше НИИ организационно реформировалось.

Они мне ответили:

— Почему бы и нет.

После переговоров с директором нового ЗАО, я перевелся, но уже без своей группы, один. Условие, правда, было жесткое — я должен работать на своего рода хозрасчете — окупать и себя и еще давать прибыль.

Правда, очень скоро небольшая но весьма эффективная группа у меня появилась. И мы окупали и себя и давали новому ЗАО прибыль.

И хотя я очередной раз ушел без всего, в очень скором времени удалось организовать участок, где не только мы проводили очень интересные и полезные исследования (в рамках заключенных с другими ЗАО НИОКРами), но и наш участок оказался востребованным для изготовления транзисторов, о чем я расскажу в последнем выпуске.

Однако данное мне коллегой обещание опять не было выполнено.

Я пытался наряду с основной работой запускать свои партии транзисторов, но их снова, из-за внутренней конкуренции, стали «по указанию» тормозить в лаборатории фотолитографии.

Правда, это время нового разочарования совпало с проблемами выплаты заработной платы в нашем НИИ в ходе бездарных, по моему мнению, реформ Гайдара. И я был вынужден, правда, без особого сожаления, круто сменить сферу своей деятельности — из старшего научного сотрудника НИИ, недавно входившего в Министерство ЭП, я стал старшим преподавателем управленческих дисциплин в двух вузах одновременно, второй вуз — это нижегородский иняз, где я проработал более 10 лет, добавив через несколько лет к работе преподавателя деятельность в сфере управленческого консультирования.

Любозн. гендир. — А какое это имеет отношение к университетам?

Автор — Самое прямое.

Качество и производительность труда — это всегда показатели применяемой практики менеджмента. И в этом смысле фабрика знаний не исключение.

А поскольку менеджмент наших фабрик  знаний такой же, как повсюду в РФ, то и результат такой же — в низком качестве производимых знаний, которые «складируются» в головах студентов и преподавателей.

Любозн. гендир. — Это слишком жесткое заявление. Нужны доказательства

Автор — Без проблем, но на примере обучения менеджменту. 30 лет идет такое обучение на управленческих факультетах и БШ МВА. Но на практике менеджмента это обучение никак не сказалось. Управленческое образование — это сегодня в РФ просто бизнес — есть спрос — есть предложение. Точка.

II. Менеджмент фабрики знаний

Функция организации

Аннотация

В первом издании «Русского менеджмента» функция организации была представлена как один из параграфов книги. Это было классическое описание процесса делегирования и разбор организационных структур.

Однако в приложении, где было описание пяти статей на конкурс для словарика сообщества менеджеров, в котором мне повезло занять первое место, была также важная статья про внутренний маркетинг.

Во втором издании (из 9 книг) функции организации была посвящена отдельная книга —

Однако книга, посвященная функции организации, была переиздана с новым названием и содержанием — в ней была представлена новая модель делегирования, основанная на использовании внутреннего маркетинга —

Можно сказать, что эта книга была первой ласточкой третьего не планируемого мной издания «Русского менеджмента», история ее появления есть и в этой книге.

Здесь я представляю читателю третье издание «Русского менеджмента». Но книга «Новая модель делегирования» подверглась также серьезной переработке. Я отмечал в третьем издании:

И потому для себя я ее называю первой книгой четвертого издания, которое может появиться на свет, если для этого будут серьезные основания.

Основания появились — это разработка стратегии (в рамках данного полного проекта) для фабрики знаний и одновременно улучшение практики менеджмента в фабрике знаний.

Содержание

Вместо введения

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

Повторение пройденного

1. Функции управления

2. Делегирование

3. Принципы построения организации

4. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

5. Дробление функциональной структуры — дивизиональные оргструктуры

6. Региональная оргструктура и структура, ориентированная на потребителя

7. Реинжиниринг

8. Проектная и матричная оргструктура

9. Командообразование.

Часть 2. Новая модель делегирования.

Часть 3. Делегирование на рынке вакансий

Задание практикума

Вместо введения

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ ПОСТАВЩИКА УЖЕ УПРАВЛЯЕТ ФИРМОЙ ПОКУПАТЕЛЯ

Исследовано сложное взаимодействие функций управления и деятельности подразделений компании. В качестве примера рассмотрены вопросы принятия решений в процессе купли-продажи продуктов, необходимых для деятельности компании. При переходе от малых продаж к большим было выявлено возрастающее участие специалиста отдела сбыта в управлении компанией покупателя. Обосновывается необходимость серьезной подготовки специалистов отдела сбыта в сфере текущего и стратегического управления.

Мы учились менеджменту по американским учебникам. Однако, накопив за годы рыночных реформ собственный опыт, пришло время для переосмысления теории. Для начала рассмотрим пример. В популярном учебнике американских авторов «Основы менеджмента» представлены функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), которые обеспечивают координацию движения организации к ее целям. Там же говорится о том, что следует выделять связующие процессы (принятие решений и коммуникации), поскольку они отличаются от других функций управления тем, что пронизывают все остальные функции управления.

При более внимательном анализе можно видеть, что взаимопроникающими являются все без исключения функции управления. Например, если в процессе коммуникации руководитель внимательно выслушивает своих подчиненных (искусству слушать, кстати, следует серьезно учиться), он таким образом одновременно обеспечивает удовлетворение потребности подчиненных в уважении. Это пример того, как мотивация «пронизывает» функцию коммуникации.

Приведем другой пример, связанный с повсеместным признанием необходимости тщательного планирования, организации, контроля работы функциональных подразделений: маркетинга, производства, финансов. Есть соответствующие разделы менеджмента — производственный менеджмент, управление маркетингом, управление инновациями, управление персоналом и т. д. Когда говорят о «принятии решений в сбыте», то понятно, что речь идет именно об управлении подразделением сбыта.

Однако в практике, например, в ряде современных техник продаж, мы встречаем словосочетание «продажа решения», дающее сигнал о том, что принятие решений в некой степени пронизано продажами. Между тем детальное изучение вопросов взаимодействия разных бизнес-процессов, включая чисто управленческие, пока остается за пределами внимания исследователей.

Цель настоящей статьи достаточно скромна. В данной работе на примере анализа процесса продаж сделаны первые шаги в изучении тесных взаимосвязей управленческой деятельности. Результаты такого исследования могут оказаться полезными не только с общетеоретической точки зрения, но и активно применены в практике оптимизации ряда бизнес-процессов компании, а также в повышении квалификации менеджеров любого уровня.

Участие продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах

Вспоминаю разговоры менеджеров одной компьютерной фирмы, которая была нашим клиентом в начале рыночных реформ. Они обсуждали то, что менеджер по продажам персональных компьютеров (РС), подбирая соответствующую комплектацию РС для покупателя, не должен торопиться «всучить» покупателю компьютер. Нужно не просто «продать готовый товар с полки», а сначала разобраться в проблеме покупателя, в частности в том, для какой цели покупателю нужен компьютер: для простых офисных работ, для компьютерных игр или же для решения сложных графических задач. Понятно, что разные задачи покупателя требовали в то время разную «начинку» системного блока.

Продажа персонального компьютера — это, несомненно, мелкая продажа, но даже в ее процессе хороший продавец помогает клиенту, в частности, предпринимателю — покупателю компьютера сформулировать проблему, провести анализ возможных решений, а затем помогает сделать оптимальный выбор. Таким образом, уже здесь мы наблюдаем продажу не просто продукта, а решения проблем покупателя

По мнению ряда американских гуру менеджмента, менеджмент — это в первую очередь принятие решений. И если в принятии решения о покупке хороший менеджер по продажам принимает активное участие, то получается, что даже в мелких продажах менеджер поставщика таким образом участвует в управлении фирмой покупателя. Еще большее участие менеджера по продажам в управлении фирмой покупателя происходит в больших продажах.

Большие продажи с применением техники СПИН и управление по слабым сигналам

Под большими продажами понимаются продажи, характеризующиеся целым рядом параметров:

необходимо учитывать, что приобретаемый продукт стоит достаточно дорого, затрагивает большую часть фирмы покупателя, а переговоры до заключения договора обычно продолжительны, т.е. фактически продается решение проблем покупателя.

В известной технике продаж методом СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом, подход по продаже решения, был доведен до совершенства. Напомню расшифровку аббревиатуры СПИН:

■ С — ситуационные вопросы продавца;

■ П — проблемные вопросы;

■ И — извлекающие вопросы;

■ Н — направляющие вопросы.

Далее мы рассмотрим, какие задачи решает менеджер по продажам, когда он занимается большими продажами методом СПИН.

Первой задачей является помощь клиенту в выявлении у него проблем (проблем компании) на этапе общения по ситуационным и проблемным вопросам. Затем, применяя извлекающие вопросы, проводится анализ возможных последствий нерешения обозначенных проблем. На этом этапе решается задача формирования у покупателя явной потребности (в определении Н. Рекхэма так называется явное желание приобрести нужный продукт).

Особое значение имеют завершающие основную часть переговоров направляющие вопросы. Здесь покупатель сам активно участвует в анализе того, каков потенциал предлагаемых менеджером по продажам продуктов (как они могут быть наиболее эффективно использованы), что они дадут фирме, если будут приобретены для решения выявленных проблем.

В определенной степени СПИН можно назвать маркетингом продаж, поскольку эта техника позволяет не просто провести исследование проблем у покупателя, но и перевести часто неосознанные неявные потребности покупателя в явное желание приобрести продукт фирмы-поставщика. Речь идет об оказании помощи фирме покупателю (лицу, или лицам, принимающим участие в деловых переговорах) в переводе симптомов проблем в понимание, какие именно решения нужны для успешного развития фирмы.

Если мы сравним технику СПИН с управлением по слабым сигналам (УСС), то мы увидим много общего

В УСС (блок А — первая и вторая строчки на рисунке) менеджмент фирмы по мере роста силы сигналов об изменениях на рынке, совершает все более активные конкретные действия, помогающие топ-менеджменту заблаговременно выявить угрозы или воспользоваться новыми возможностями.

Примерно также происходит и при использовании техники СПИН (блок Б — вторая и третья строчки на рисунке). Только вместо сигналов с рынка проблемы покупателя изучаются с помощью вопросов менеджера по продажам. Менеджер задает их покупателю с целью помочь перевести неявные потребности, по сути, еще только симптомы проблем, в явные желания. В определенной степени наблюдаемый процесс в технике СПИН можно назвать усилением слабых сигналов, помогающих менеджменту фирмы более взвешенно оценить рыночную ситуацию фирмы и ее потребности в продуктах для решения своих проблем — достижения успеха на рынке.

Следует учесть, что большие продажи затрагивают компанию покупателя в целом (примеры: поставка ERP-систем, консультационные услуги по разработке стратегии фирмы и т.п.). Таким образом, в сравнении с мелкими продажами, большие продажи — это еще большее участие продавца в деле управления компанией-покупателем.

СОВМЕСТНОЕ «ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЯ» И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОДАЖ

Как мы уже отметили, в Больших продажах речь идет не просто о продаже продукта покупателю, но о продаже именно решения проблем покупателя с помощью этого продукта. Давайте рассмотрим роли продавца и покупателя на некоторых шагах процесса принятия решения (построения решения), взяв в качестве условного примера продажи услуг консалтинговой-фирмы по разработке стратегии.

1. Формулировка задачи (диагноз проблемы). Правильная формулировка проблемы позволяет решить ее на 50% — гласит известное изречение. Предположим, что в ходе общения менеджера по продажам с генеральным директором — покупателем услуг — были выявлены следующие важные моменты. С одной стороны, наблюдается успешное развитие компании за последние годы (рост доли рынка быстрее рынка, удовлетворяющая акционеров скорость роста капитализации и т.д.). С другой стороны, обнаружилось, что если конъюнктура рынка значительно ухудшится, например, как в нынешний кризис, то у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы,

В ходе общения с высшим руководством, менеджер по продажам помогает генеральному директору более объективно оценить для компании возможные последствия неблагоприятного развития ситуации на рынке.

На очередном заседании совета директоров генеральный директор может выступить с речью о том, что у него возникло беспокойство по поводу развития компании на случай неблагоприятной конъюнктуры на рынке. Он предложит начать работу по поиску возможных действий компании.

Фактически, в описанной ситуации директор выступает в определенной степени агентом менеджера по продажам (который и вселил в него беспокойство по поводу будущего компании) перед советом директоров. Мы видим, что менеджер по продажам обеспечил генерального директора важными аргументами о необходимости постановки новой задачи, т.е. помог ему сформулировать перечень неблагоприятных последствий в случае ее нерешения.

2. Совместное построение решения менеджером по продажам и покупателя. Предлагаемые консультационные услуги по разработке стратегии компании могут выступать как один из вариантов решения выявленных проблем покупателя. Другим решением может быть, например, продажа компании в момент высокого уровня ее стоимости на рынке. Таким образом, мы наблюдаем, что менеджер по продажам выступает еще и как генератор вариантов решения в то время, как генеральный директор в большей степени играет роль аналитика. Его задача — учесть ограничения (временные, стоимостные и др.), выработать критерии оптимального выбора решения выявленной (совместно с менеджером по продажам) проблемы, чтобы сделать окончательный выбор.

В данном случае уже становится достаточно сложно отделить работу генерального директора и менеджера по продажам в процессе решения проблемы, поскольку действия продавца и покупателя в процессе выявления проблемы и поиска возможных вариантов ее решения тесно переплетаются.

В таком случае можно смело говорить о том, что на этапе переговорного процесса менеджер по продажам участвует в управлении компанией почти наравне с генеральным директором.