Бесплатный фрагмент - Стратегия. Концепция и метасхема управления изменениями

О серии «Поговорим о стратегии»

Серия книг «Поговорим о стратегии» — это популярное изложение теоретического подхода и результатов многолетней практической деятельности авторов в области стратегии, управления изменениями и инновациями, в антикризисном управлении и использовании современных технологий менеджмента.

Серия состоит из шести книг:

1. Стратегия. Ретроспектива. Авторский обзор.

2. Стратегия. «Школа Дизайна Конфигурации»:

концепция и метасхема управления изменениями. Наш манифест.

3. Управление изменениями сегодня. Инструменты и примеры.

4. Управление инновациями. Инструменты и примеры.

5. Антикризисное управление. Инструменты и примеры.

6. Цифровая трансформация. Инструменты и примеры.

«Стратегия. „Школа Дизайна Конфигурации“: концепция и метасхема управления изменениями. Наш манифест» — вторая книга из серии «Поговорим о стратегии». Это обобщение теоретических изысканий и практического опыта авторов за последние шесть лет. За этот период была создана авторская концептуальная система, которая была апробирована в бизнес-практике, обучающих программах и при реализации проектов различного масштаба и уровня сложности. Именно поэтому мы назвали ее «манифестом», поскольку принципы, теоретический конструкт и опыт его реализации в управленческой деятельности к настоящему моменту стали единым целым.

Мы с благодарностью вспоминаем всех тех, кто стал спутниками в нашем поиске истины и непосредственных участников нашей работы за их живой интерес и вовлеченность в процессы изменения и развития, активное желание преобразовывать действительность и приближать мечты. Персональную благодарность хочется выразить нашему другу и соратнику Тимуру Кадыеву — его советы, использованные при создании этой книги бесценны. А также Сергею Хромову-Борисову за множество инструментов и идей, которые мы активно применяли при создании нашей методологии управления изменениями.

Серия будет полностью опубликована в 2025 — 2026 годах.

Зачем читать эту книгу?

Все началось с практики. С многолетней живой практики работы с различными компаниями в различных отраслях. За практикой следует инструментарий — сначала заимствованный, потом трансформированный, а потом и свой, разработанный под себя и свои потребности. А за инструментарием идет полноценная методология — и именно ей мы делимся в этой серии книг.

Всегда, приступая к выполнению некой новой задачи, начинать надо с анализа ситуации. С инвентаризации имеющихся ресурсов. И это относится и к активам, и к связям, и к обязательствам, в общем, ко всему. Мы поступили именно так: нельзя было начать серию книг о построении стратегии для среднего бизнеса с чего-либо иного, кроме как детального исследования, а что вообще есть на поле стратегирования, от почтенных классиков до живых современников-практиков. Именно это и было сделано в первой книге. Но перед вами уже вторая.

И если первая была про анализ ситуации, то эта — про методологию в целом и первый подход к реальной практике. В ней изложены концепция, инструменты и кейсы, описывающие процедуры построения и реализации стратегий, управления изменениями и управления продуктовыми инновациями на предприятиях несырьевых секторов экономики.

В этой книге мы показываем, что управленческими действиями:

> можно создать и запустить реализацию стратегии компании среднего бизнеса за несколько недель;

> можно разрабатывать эскизы проектных решений и запускать их доработку и реализацию за считанные часы;

> можно создавать и удерживать в ресурсном состоянии проектные группы и команды проектов до достижения желаемых результатов от внедрения проектных решений.

В книге описано множество примеров того, как можно создавать и реализовывать стратегии на практике с описанием результатов реализованных авторами консалтинговых проектов.

Вместо предисловия…

Один наш знакомый из Санкт-Петербурга, Константин Харский, известный психолог и бизнес-консультант, давным-давно рассказал историю про нацеленность на результат в бизнесе и про бизнес в целом.

Короткое изложение этой истории в нашей интерпретации звучит так:

1. Бизнес — это птичка.

2. Она дает готовый продукт.

3. Чтобы продукта было больше, птичку нужно хорошо кормить. Но если ее кормить слишком хорошо, то она станет толстой, станет давать меньше продукта и умрет.

4. Чтобы продукта стало больше сейчас, птичку можно немножечко отжимать. Но если ее отжимать очень сильно, то она умрет еще быстрее.

5. Поэтому управление бизнесом — это баланс между кормлением и отжиманием.

На наш взгляд — это достаточно хорошее описание процесса управления операционной деятельностью, как способа нахождения баланса между текущим состоянием и возможностями вашей компании, как объекта управления, с целью максимизации получаемого результата в деятельности.

Однако эта история не учитывает тот факт, что птичку еще можно тренировать и делать более производительными новые поколения птичек.

По сути, в этой истории к операционному управлению компанией нужно добавить управление развитием и управление инновациями в качестве отдельных видов деятельности. А вот ими управлять сложнее, чем балансом кормления, отжимания, сбором снесенных яичек и убиранием отходов жизнедеятельности.

Собственно, из этой простой мысли, и возникла наша концепция управления изменениями в деятельности компаний среднего бизнеса из несырьевого сектора экономики.

Базовые понятия концепции управления изменениями «Школы Дизайна Конфигурации»

Азбука стратегии

В жизни мы часто говорим различные слова, но не всегда их значение одинаково понимается всеми собеседниками. Именно поэтому мы хотим определить значение некоторых базовых понятий, которые являются ключевыми в рамках нашего повествования. Давайте попробуем синхронизироваться с авторами книги в том, что такое предпринимательская деятельность, как мы описываем на базовом уровне предприятие/организацию, что такое менеджмент, ценность и способы ее создания, ресурсы предприятия, вИдение/образ будущего организации, бизнес-модель и бизнес-архитектура предприятия.

Деятельность

Классическое определение предпринимательской деятельности достаточно хорошо задает рамки и границы нашего повествования в рамках любой из книг серии «Поговорим о стратегии»:

«Предпринимательская деятельность — это системное удовлетворение потребностей субъектов в товарах и услугах с целью получения прибыли и повышения количества и качества располагаемых предпринимателем ресурсов (материальных, физических, организационных, компетентностных и связей)».

Тут есть несколько ключевых слов:

1. Системное — то есть эта деятельность носит организованный характер и ей можно управлять.

2. Удовлетворение потребностей — потребитель (индивидуальный или коллективный субъект) использует продукты предпринимательской деятельности (товары и услуги) для собственных нужд, включая потребности собственного бизнеса.

3. Результатом предпринимательской деятельности для компании является прибыль и рост объема и качества располагаемых ресурсов.

Если же обратиться к экономической классике, а именно к Адаму Смиту и введенному им в книге 1776 года «Исследование о природе и причинах богатства народов» понятию «разделение труда», то понятие предпринимательской деятельности начинает играть новыми красками. Предприниматель — это тот актор, который видит сложившуюся систему разделения труда (СРТ) вокруг себя, видит ее неудобства и узкие места — и, приняв решение, принимается за трансформацию их в лучшую сторону, получая на этом потребительский спрос, т. е. то самое удовлетворение потребностей, и свою предпринимательскую прибыль.

Организация

Мы нашли девять определений того, что такое организация (предприятие, фирма). Нам ближе всего следующее определение:

«Организация — это группа людей (субъектов), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Как объект управления организация имеет следующие характеристики:

• методы и способы использования ресурсов — денежных, трудовых, материальных и т.д.;

• степень зависимости от влияния внешней среды;

• принципы функционирования потоков создания ценности;

• организационную структуру;

• процессы управления и координации деятельности».

Остальные определения организации вы найдете в приложении в конце этой книги.

Хорошим дополнением к выбранному нами определению организации может служить определение менеджмента Мери Паркер Фоллет: «Management is the art of getting things done through people» — «Менеджмент — это искусство делать дело (добиваться успеха) с помощью людей».

А Сергей Хромов-Борисов, которого мы уже не раз упоминали в предыдущей книге, раскрыл новые грани этого определения: «Менеджмент — это то, что делают одни люди для других людей при помощи третьих людей».

То есть организация/компания/фирма — это люди, которыми нужно управлять для достижения поставленных целей и получения необходимого результата.

Ценность

С нашей точки зрения ценностью для потребителя является польза (эффект), которую он получает в процессе использования продуктов предпринимательской деятельности организации и, за которую он (или другой субъект) платит адекватную цену, либо предоставляет в распоряжение организации согласованный объем ресурсов.

Ну, например, ваш потребитель может заплатить за ваш товар деньгами и за скидку предоставить информацию, которую вы можете в дальнейшем использовать в процессе коммуникации с целью повторных продаж этому покупателю или с целью продажи ваших продуктов и услуг другим потребителям. То есть ваша компания получит и материальный ресурс (деньги, прибыль) и небольшой кусочек организационного ресурса (знания, информация), которые помогут вам в дальнейшей деятельности.

Способы создания ценности

Цепочка создания ценности давно и хорошо известна (еще с 50-х годов XX века). По сути, логика цепочки создания ценности описывает некоторую устойчивую последовательность действий, которая создает предсказуемый результат в виде продукта или услуги, за которые потребитель/покупатель платит деньги.

Однако существуют еще два способа создания ценности, которые в сегодняшних условиях играют гораздо более важную роль — это мастерская создания ценности и сеть создания ценности. Достаточно подробно об этом пишет Йоран Руус в своей книге «Интеллектуальный капитал. Практика управления». [1]

И, справедливости ради, необходимо отметить, что большую роль в популяризации этого подхода (базовая бизнес-логика через три способа создания ценности) сыграл Сергей Хромов-Борисов, который уже давно и настойчиво показывает, что способы организации деятельности компании на самом деле гораздо более разнообразны, чем это может показаться на самом деле. Мы достаточно много цитировали Сергея в первой книге серии «Поговорим о стратегии» и в дальнейшем еще не раз будем ссылаться на него, как на источник знаний в области современных инструментов управления изменениями.

Итак, коротко о важном:

> Повышение эффективности действующей бизнес-модели, либо ее радикальное изменение, связано с трансформацией бизнес-логики создания ценности.

> Вне зависимости от типа бизнеса и отрасли ценность может создаваться всего тремя базовыми способами: цепочка, мастерская или сеть создания ценности.

> Механизмы управления цепочкой, мастерской или сетью создания ценности различны. В рамках одного контура управления внутри отдельной бизнес-единицы невозможно совместить два и более способов создания ценности.

---

Цепочка (конвейер) создания ценности

Основные характеристики:

> Преобразование «входа» в «выход».

> Вся ценность исключительно в готовом изделии.

> Экономия от масштаба и обучения (повторения).

> Тенденция — эффективность.

> Производство стандартных товаров в больших количествах.

> Ценность для потребителя в снижении издержек, либо

в улучшении результата при использовании изделия.

> Конкурентные преимущества создаются за счет масштаба

и загрузки мощностей.

> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/

издержки является кастомизированный конвейер

создания ценности.

Это, в определенном смысле, классическая схема, описанная у того же Адама Смита в его примере с булавочной фабрикой, в первой главе вышеупомянутой книги. Отдельный ремесленник может произвести в день от 1 до 20 булавок максимум. Но разделив процесс производства на 18 операций, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, можно произвести 48 тысяч булавок силами 10–18 менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает минимум в 240 раз за счет разделения труда.

Мастерская создания ценности

Основные характеристики:

> Фокусировка на решении проблем клиента с помощью людей, которые это решение реализовывают.

> Экономия от ассортимента.

> Тенденция — результативность.

> Выбор оптимального способа решения с помощью уникальной комбинации инструментов, ресурсов и видов деятельности, подходящих для решения конкретной проблемы конкретного клиента.

> Конкурентные преимущества создаются за счет компетенций персонала.

> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/издержки является кастомизированный конвейер создания ценности.

Для мастерской создания ценности критически важным является широта компетенций и квалификация персонала, включая и управленцев. Это высокоэффективная схема, но она требует аккуратности, в самом широком смысле этого слова.

Оптимизация цепочки или мастерской создания ценности приводит к массовой кастомизации решений для потребителей. Этот способ создания ценности сочетает в себе персонализацию продукта для клиента и оптимизацию затрат ресурсов на производство изделия. Например, в рамках современного производства автомобилей возможно изготовление на конвейере нескольких тысяч комплектаций одной и той же модели по индивидуальному заказу потребителя.

Массовая смена бизнес-моделей сегодня становится возможной за счет цифровой трансформации деятельности на базе сквозных технологий — искусственный интеллект, цифровые двойники, аддитивные технологии, большие данные, превентивная аналитика, — все это дает гибкость в выборе вариантов создания ценности для потребителей.

Сеть создания ценности

Основные характеристики:

> Связывание субъектов деятельности между собой.

> Деятельность реализуется на основе стандартов. Конкурентные преимущества формируются за счет охвата.

> Передача ценности обеспечивается с помощью инфраструктуры сети.

> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/издержки является снижение поисковых затрат.

Логика управления сетями может быть трансформирована в сторону глубины и специализации (системная интеграция), либо в сторону стандартизации и широкого ассортимента. В любом случае в основе находится механизм снижения поисковых затрат.

Классический пример такой схемы — конечно же, Amazon. Эта компания была первой, которая ранее сугубо домашний труд (home work) по поиску, покупке и доставке необходимых для домохозяйства товаров вывела в рыночную сферу (market work). Пользователю достаточно лишь выбрать и оплатить товар.

Ресурсы

Согласно материалам Сергея Хромова-Борисова, в рамках стратегического управления можно выделить пять основных типов ресурсов:

вИдение/образ будущего/целевое состояние

Исходя из нашего опыта стратегирования, вИдение/образ будущего/целевое состояние — это краткое текстовое описание желаемого состояния предприятия/организации/проекта/стартапа (вообще любого объекта управления) в будущем, сформулированное в терминах будущего законченного времени — «оно уже случилось». При этом временные рамки наступления такого состояния объекта управления совершенно не обязательно должны быть заданы жестко. В условиях высокой неопределенности и изменчивости условий деятельности важнее определить параметры и условия желаемого будущего, чем жесткие временные рамки. При этом оно, безусловно, существует не в вакууме и опирается на проведенный анализ ситуации, т.е. имеет привязку к реальности, но не ограничивает полет фантазии.

Бизнес-модель

Традиционно бизнес-моделью называют описание способа монетизации в рамках цепочки создания ценности и/или структурированное описание условий реализации цепочки создания ценности в виде модели Остервальдера.

Однако, в нашем понимании, перспективная бизнес-модель предприятия — это оцифрованный образ будущего компании, который максимально детализирует целевое состояние объекта управления через набор инструментов:

> Определение объекта управления — «наша компания это…».

> Границы и ограничения деятельности — внутренние и внешние.

> Описание целевого состояния/образа будущего.

> Миссия/предназначение компании (что мы делаем, каким образом и зачем?) для потребителей, поставщиков, персонала и собственников.

> Система целеполагания. Операционные цели и показатели, стратегические цели и показатели, проектные цели и показатели в следующих перспективах — финансы, маркетинг/продажи/рынок, производство, бизнес-архитектура, персонал/компетенции. Дерево целей. Матрица взаимосвязи целей.

> Акторный анализ. Классификация акторов — внутренние/внешние, коллективные/индивидуальные. Группы влияния и сообщества практики. Ролевая модель акторов — потребитель, покупатель, поставщик, агент влияния, эксперт, конкурент, регулятор. Оценка влияния, легитимности и активности акторов. Модель интересов ключевых акторов. Ценностное предложение. Сегментация акторов по ценности. Модель взаимодействия и коммуникаций.

> Продуктовая матрица. ABC/XYZ анализ текущей матрицы. Перспективные продукты.

> Перспективная организационная структура (матрица бизнес-единиц) на основе бизнес-логики.

> Модель деятельности для основных потоков создания ценности.

> Потоки создания ценности. PCN-диаграммы. Линейное проектирование ключевых бизнес-процессов. CJM для основных потребителей (внутренних и внешних).

> Стратегическое управление ресурсами.

> Управление рисками.

> Финансовая модель.

Эти инструменты, будучи примененными и насыщенными данными, трансформируются в итоговый результат в форме системы нарративов, что ведет к формированию подробного и непротиворечивого понимания ситуации, трендов ее развития, а это, в свою очередь, упрощает выработку адекватных решений для дальнейшего развития фирмы.

Бизнес-архитектура

В нашем понимании бизнес-архитектура — это набор моделей, который с достаточной степенью детализации описывает устройство различных подсистем предприятия. Тут мы бы хотели привести цитату из книги наших друзей Тимура Кадыева и Алексея Игнатюка «Инжиниринг корпорации. Обойдемся без манифестов». С их точки зрения бизнес-архитектура включает в себя: [2]

> «Определение бизнес-модели: расширение и углубление видения, миссии и стратегии компании.

> Модель бизнес-процессов: представляет собой структурированную совокупность всех действий, которые компания использует для производства продукта или услуги.

> Модель корпоративного управления: набор правил и практик, определяющих юридическую форму и структуру компании, правил управления её отдельными элементами в контексте корпоративного права.

> Организационная модель: определяет правила организации подразделений компании и их иерархии, принципы распределение полномочий и ответственности.

> Информационная модель: представляет собой структуру, организацию и семантику данных и информации.

> Модель корпоративной социальной ответственности: представляет собой принципы, которыми компания руководствуется в своих действиях и решениях в отношении своего социального и экологического воздействия, а также обязательства перед заинтересованными сторонами, такими как сотрудники, клиенты, акционеры и общество.

> Стандарты: набор международно-признанных руководящих принципов, которые обеспечивают основу для управления определёнными областями бизнеса».

На наш взгляд получается достаточно хорошая синергия перспективной бизнес-модели, как оцифрованного образа будущего (в эскизном варианте) и бизнес-архитектуры, как детализированного описания механизмов работы предприятия в настоящем и в том самом будущем.

Четыре типа деятельности

Современные концепции управления предприятием выделяют три вида деятельности, которые существенно различаются между собой и на практике реализуются через различные механизмы управления, интегрированные в общую систему менеджмента предприятия.

Мы считаем важным включить четвертый вид деятельности в качестве обязательного в современных условиях существования любого предприятия. Антикризисная деятельность безусловно имеет свои особенности и разворачивается по мере необходимости в случае резкого изменения обычных условий деятельности организации — эпидемии, нарушения условий поставок, финансовый кризис и т. д.

Детальное описание специфики каждого из четырех видов деятельности мы подробно описываем в этой книге.

Три типа изменений

Удачным, с нашей точки зрения, является классификация типов изменений от Алексея Кузнецова:

Ускорение и интенсификация деятельности характерна для проектов устранения потерь в рамках регулярной операционной деятельности и относится к «бережливому производству». Выход за границы деятельности предполагает диверсификацию деятельности и/или интеграцию потоков создания ценности с помощью бизнес-партнеров. А расширение границ деятельности зачастую связано с модификацией и/или существенным изменением бизнес-модели предприятия.

Предпосылки создания концепции управления изменениями «Школы Дизайна Конфигурации»

Модульный подход

Создание базиса методологии всегда делается не на пустом месте. Можно сказать, что мы «стоим на плечах гигантов», среди которых представители системно-мыследеятельностного подхода (СМД-подхода), создатели оригинальной технологии групповой работы, благодаря которой решались большие общественно-политические задачи, а также гениальные практикующие теоретики в области менеджмента. Мы постарались взять лучшее от каждого из них и собрать и доработать собственную модульную систему по управлению развитием предприятий и организаций.

СМД подход

При создании нашей версии концепции управления изменениями мы во многом опирались на системно-мыследеятельностный подход.

Шаг развития

Будущее буквально проектируется и воплощается через процесс преобразования. Фактически реализуется инженерный подход к проектированию будущего организации и управлению процессом его достижения.

Тут уместно будет процитировать Дмитрия Пескова (специального представителя президента РФ по цифровому развитию): «Будущее нельзя угадать, его можно придумать, договориться и сделать».

С точки зрения Петра Георгиевича Щедровицкого: «Будущее создается мышлением и мыслительной организацией деятельности». [4]

Этот тезис может быть проиллюстрирован несколькими схемами «Шага развития» с различной степенью их детализации.

Управление развитием

С нашей точки зрения, существенно важным является выделение процесса развития объекта управления (компании/организации/проекта и механизма управления этим процессом — проектного офиса, офиса управления развитием, акселератора стартапов). Также важным является выделение взаимосвязи изменения объекта управления в результате процесса развития и необходимости развития механизма, обеспечивающего развитие объекта управления. То есть офис управления развитием/проектный офис тоже должен развиваться. И вот что об этом написал Георгий Щедровицкий. [3]

«Адекватное изображение «развития» какого-либо предмета обязательно включает две противопоставленные друг другу и вместе с тем связанные между собой системы. Одна должна изобразить процесс изменения исходно заданного предмета, другая — механизм этого изменения.

Любой механизм… производит процесс изменений объекта. Это значит, что его действие не ограничивается каким-либо одним моментом, а продолжается достаточно длительное время и в этом промежутке может быть разбито на части, соответствующие частям исходного процесса. Следовательно, действие механизма в свою очередь может быть представлено в виде процесса».

«… процесс изменений оказывает обратное воздействие на механизм и меняет его характер».

«Чтобы объект такого рода был целостным и устойчивым в своем существовании, между двумя образующими его процессами изменений должны существовать еще зависимости, превращающие их в один процесс. И только в тех случаях, когда это условие выполнено, мы впервые получаем то, что может быть названо развитием».

При этом идеалом (вероятно, недостижимым) может являться постепенное внедрение в компании полноценной культуры по постоянному совершенствованию и даже перепроектированию, как в масштабах всей структуры организации, так и ее подразделениях.

Системное мышление

Мы выделяем управление развитием и управление инновациями в отдельный вид деятельности, отличный от операционного (рутинного). Процесс управления развитием — это процесс управления проектами развития. Организация деятельности по управлению развитием — это организация работы кросс-функциональных проектных команд, действующих вне рамок иерархии операционной деятельности.

Вот что про это рассказал в 2018 году на мероприятии «Остров 10—21» в своей лекции «Системное мышление» Николай Верховский (директор программ по цифровой трансформации «Школы управления СКОЛКОВО»). [5], [6]

«Изменения — это параллельная деятельность, которую вы выстраиваете рядом (с основной)». Схема шага развития: «Будущее и прошлое существуют одновременно. Не в физическом времени».

«Организация управления мыследеятельностью — это то, как идеальное (план) совместить с естественным трендом, учесть эти интересы и воплотить в жизнь».

«Развитие — это вынимать людей из текущей деятельности».

«Будущее — это склейка проектирования и естественного процесса».

«Будущее проектируется от проблем клиента».

6 шагов/9 тактов групповой динамики

В рамках решения общественно-политических задач в интересах одной из политических партий коллеги из Национального Агентства Социальных Коммуникаций Олег Риттер и Александр Ермошкин придумали достаточно изящный механизм и инструменты групповой работы, которые позволяют эффективно работать с группами совершенно разных людей. [7]

Это три базовых инструмента:

> «Чистый лист».
Генерация идей, ответы на вопросы модератора каждым из участников в условиях ограниченного времени самостоятельно без обсуждения с другими участниками в письменном виде.

> Объединение.
Сходные понятия объединяются участниками группы при взаимном согласии.

> Рейтингование.
Из списка любого размера каждый из участников самостоятельно может выбрать только три позиции — самую важную, важную и менее важную.

Эти инструменты дают возможность исключать бурные обсуждения в рамках групповой работы и быстро принимать сфокусированные решения с учетом мнения каждого из участников группы.

Методика называется «6 шагов» и включает в себя последовательный набор действий по формированию плана реализации «Шага развития» для группы/команды/проекта в логике СМД-подхода с использованием трех базовых инструментов, описанных выше:

> Шаг №1. Проблематизация.

> Шаг №2. Целеполагание.

> Шаг №3. Миссия.

> Шаг №4. Правила коммуникации и работы группы.

> Шаг №5. Образ будущего.

> Шаг №6. Дорожная карта формирования и развития команды.

Эта методика позволяет активно управлять групповой динамикой и осознанно, пошагово трансформировать инициативную группу в проектную группу и команду проекта за достаточно короткое время, что существенно снижает риски прохождения этапа «шторма» и перехода к продуктивной деятельности команды.

Мы детально и подробно опишем как сами инструменты, как и примеры их применения в этой и последующих книгах серии.

Различение стратегии и тактики

Традиционно в рамках последовательности разработки и реализации стратегии выстраивалась вертикальная иерархия стратегии и тактики. Под стратегией понимался набор принципов, правил и планов верхнего уровня, которые реализовывались в рамках решения тактических задач в деятельности компании. То есть операционная деятельность являлась механизмом реализации долгосрочной стратегии компании.

Однако в нестабильном и быстро изменяющемся мире стратегия скорее может задавать структурную системную основу компании в ее жизнедеятельности. А тактика реализуется в операционной деятельности, когда созданный механизм устойчиво создает ценность для различных групп акторов. Изменение условий существования компании приводит к тому, что базис ее деятельности необходимо адаптировать к новым реалиям. Но это оптимально делать вне рамок операционной работы.

Еще в 2016 году Сергей Хромов-Борисов отметил, что «стратегия и тактика различаются не по месту в иерархии, и даже не по временному горизонту. Они различаются по направлению. Тактика всегда направлена на сохранение status quo, а стратегия — на изменение системы. (Поэтому тактика — это процессы, а стратегия — это проекты)».

Попробуем привести очень простой пример:

Автотранспортное предприятие выводит на линию автобус. Автобус создает ценность, которую оплачивают потребители. При этом предприятие несет эксплуатационные затраты. Это операционная деятельность.

Радикальное изменение способа создания ценности, например автобус без водителя и кондуктора, невозможно реализовать, если не вывести автобус из эксплуатации на некоторое время для установки и тестирования необходимого оборудования. Это проект цифровой трансформации деятельности в рамках стратегии автотранспортного предприятия. То есть набор проектных действий, который реализуется параллельно операционному процессу и передает в операционную деятельность свой результат в виде автобуса нового типа.

Инструменты и подходы различных школ стратегии

Генри Минцберг в своей замечательной книге «Стратегическое сафари» [8] достаточно подробно описал не только различные школы стратегии, но и основные инструменты, которые эти школы используют.

Для себя мы выделили два базовых подхода:

Школа дизайна

«… модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности». [8]

«Модель данной школы может применяться… в новой организации, … что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами». [8]

Школа конфигурации

«Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей…

Такие периоды стабильности… прерываются трансформацией — квантовым скачком в другую конфигурацию.

Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации… выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации)». [8]

С точки зрения Минцберга, ключевые задачи топ-менеджмента — это удержание стабильности деятельности в рамках устойчивого состояния и правильное управление переходным процессом.

Инструменты

Существует громадное количество различных инструментов создания и реализации стратегии, управления развитием и изменениями. В наш методологический чемоданчик мы не только положили инструменты различных школ стратегии и отдельных экспертов, но и существенно доработали некоторые из них.

Сегодня в нашем инструментальном наборе есть:

Описание применимости инструментов мы дадим в главе «Инструменты „Школы дизайна конфигурации“». А детальные примеры, шаблоны и рекомендации по применению в третьей книге серии «Поговорим о стратегии».

Школа дизайна конфигурации

Определение стратегии

В первой книге серии «Поговорим о стратегии» мы сделали расширенный анализ большого количества определений стратегии и даже собрали «народное» определение по результатам опроса аудитории нашего непубличного телеграм-канала «Поговорим о стратегии». Но ни одно из этих определений не смогло точно выразить наше представление о том, что такое стратегия в современных условиях для компаний среднего бизнеса.

Наш основополагающий тезис состоит в том, что сегодня цели и задачи стратегической деятельности изменились — самым важным становится скорость реакции и повышение адаптивности предприятий и организаций к изменениям условий их существования. А, следовательно, отделять понятие стратегии от стратегического процесса не имеет смысла. Стратегия как документ уже не может зафиксировать корректный и выполнимый долгосрочный план или долгосрочные цели деятельности компании. Но она может и должна обновляться как на периодической основе (раз в квартал, например), так и в качестве документального закрепления новых целей и ориентиров, а также правил и принципов адаптивной реакции компании (включая набор действий по адаптации) на развитие трендов, тонкие сигналы или события рынка и необходимость изменений процессов внутри компании. Безусловно, есть набор базовых ценностей и принципов деятельности, которые могут быть зафиксированы на длительное время, например, в миссии компании.

Изменения базового механизма создания ценности предприятия происходят скачкообразно, однако периоды стабильной работы в рамках операционной деятельности до следующего шага развития сокращаются, либо необходимость изменений возникает «внезапно» и «вчера». Операционная деятельность, управление развитием и управление инновациями становятся теми активностями в жизнедеятельности предприятия, которые нуждаются в правильной организации и координации работы сотрудников, и сегодня должны существовать параллельно в жизнедеятельности любой компании. Управление развитием и инновациями генерирует механизмы, используемые в операционной деятельности предприятия, которые позволяют компаниям в операционной работе создавать и транслировать ценность потребителям быстрее, с меньшими затратами ресурсов, удерживая необходимый уровень сервиса и качества, накапливая знания и опыт, наращивая ключевые корпоративные компетенции и пул располагаемых ресурсов.

Именно поэтому мы определяем стратегию сегодня, как целенаправленный, плановый, управляемый, подчиняющийся определенным правилам и закономерностям набор действий предприятия/ организации по достижению желаемого целевого состояния, реализуемый, как правило, вне основной операционной деятельности и не обязательно привязанный к конкретному горизонту планирования.

А теперь подробнее:

> Ваша стратегия содержит цели и показатели деятельности компании, а составной частью вашей стратегии является план развития предприятия. Его реализация должна привести к достижению целей, ведь вы управляете стратегическим процессом, используя различные методы, инструменты и приемы управления.