Бесплатный фрагмент - XTING

Предисловие
(от автора, знакомство)

Режиссёр — от латинского
rego — «управляю».

В 2010 году я окончила Белгородский государственный институт искусств и культуры, кафедру режиссуры. С этого момента начался мой путь: от интуиции — к системе, от вдохновения — к структуре, от первого шага — к зрелому проектному мышлению.

В 2016 году появился мой первый крупный проект — фестиваль искусств «Этажи». Он вырос из локальной инициативы в устойчивую культурную платформу, отмеченную наградами российских и международных конкурсов, включая Eventiada Awards. Затем появился симфонический open air Sova, который занял первое место на всероссийском конкурсе «Золотой пазл» и стал заметным культурным событием на всероссийском уровне.

В 2022 году я стала серебряным призёром национального чемпионата творческих компетенций ArtMasters в компетенции «Продюсер».

А уже в 2023-м, став директором документального сериала об олимпийских чемпионах — хоккеистах сборных СССР и России, я сделала свой первый шаг в кинопроизводство. С тех пор ивент-проекты остались частью моей реальности, но всё больше энергии я вкладываю в кино. Я работала в составе команд, создававших проекты для онлайн-кинотеатров START и ОККО, а также для Первого канала.

В 2024 году на «Кинопоиске» появилась моя персональная страница продюсера. В этом же году я выпустила свой первый полнометражный фильм как исполнительный продюсер — документальную ленту к 80-летию МГИМО. В съёмках приняли участие выдающиеся выпускники: президенты, министры, учёные, журналисты и другие известные миру личности, для которых университет стал основой их успешной карьеры. Этот проект стал зрелым и масштабным, точкой сборки многих моих умений.

В 2025 году, получив приглашение в программу «Из мастеров в наставники» академии ArtMasters, я решила собрать и передать всё главное, что поняла за 15 лет. Так родилась образовательная программа — и эта книга.

Эта книга — пространство для размышлений, экспериментов и роста. Практические задания каждого модуля помогут вам применить инструменты, закрепить навыки и знания, превратить теорию в практику, которая будет работать именно для вашего проекта. Чем внимательнее вы будете работать с упражнениями, тем больше пользы принесёт книга, а пять модулей XTING станут для вас пошаговой картой к полезным изменениям в вашей жизни.

Она адресована всем, кто создаёт проекты — в креативных индустриях, бизнесе, образовании, культуре, науке или социальной сфере. Тем, кто начинает работать над первой идеей, и тем, кто уже много лет управляет командами, но ищет новые подходы и опору. Всем, кто хочет выстраивать процессы осознанно, эффективно, с уважением к себе, команде и делу.

Я знаю, что значит начинать проект с нуля:

— в маленьком городе, где ресурсов почти нет;

— в большом городе, где идей слишком много;

— и в столице, где темп не прощает хаоса и промахов.

И так же хорошо знаю, как работать в командах с безграничными возможностями.

Я делюсь не набором жёстких правил, а системой, выстроенной на реальных кейсах, ошибках, победах и наблюдениях — навигатором, проверенным практикой и временем. Прошу не воспринимать текст этой книги как инструкцию «как надо». Это приглашение к собственному исследованию. Я делюсь тем, что сработало для меня — и, возможно, поможет вам.

Буду рада, если эта книга станет для вас опорой, поводом задуматься или точкой старта. Пусть она послужит делу, в которое вы верите.

МОДУЛЬ 1. X (Project).
От идеи к стратегии

Поздравляю — у вас будет проект!

Давайте вместе разберёмся, с чего начать, как действовать и что важно учитывать на старте. Впереди — увлекательный путь, полный открытий, решений и результатов.

Прежде всего стоит разобраться с базовыми понятиями и неизвестными. Проект — это чётко организованный процесс, направленный на достижение конкретной цели. Он реализуется в ограниченные сроки, требует грамотного распределения ресурсов и включает в себя серию шагов, каждый из которых ведёт к финальному результату.

---

Вводная часть.
Разбираемся со всеми неизвестными

X — Проект

Постановка целей, исследование, ресурсный анализ.

Ключевая идея

Проект начинается не с цели «сделать что-то», а с внутреннего импульса и обстоятельств — «не могу не сделать». Это и есть основа мотивации.

Мини-инструмент

Два вопроса для старта:

1. Что изменится, если проект состоится?

2. Кому это важно?

Сделай сейчас

Напишите коротко ответы на вопросы про проект, который в данный момент вас волнует:

1. X — проект. Что вы делаете? Зачем? Что будет, если этого не сделать? Какие ресурсы есть/необходимы для реализации проекта?

2. T — team. С кем вы это планируете сделать? T — time. Когда?

3. I — idea. Как будет выглядеть проект (визуальный и вербальный облик)? Какие эмоции вызывать? Какие есть референсы / похожие проекты?

4. N — norm. Знакомы ли вам профстандарты, правила индустрии, в которой вы планируете реализовать проект?

5. G — great. Видите ли вы, как можно масштабировать проект после его реализации?

Ключевые особенности проекта

Индивидуальность. Каждый проект обладает своими отличительными чертами, которые делают его неповторимым.

Многоуровневая структура. Проект включает в себя ряд задач, требующих различных ресурсов, компетенций и технических решений. Уровень сложности определяется масштабом, внутренней организацией, степенью неопределённости и изменчивостью среды.

Наличие рисков. Проектная деятельность всегда сопряжена с рисками — как внешними, так и внутренними. Это могут быть непредсказуемые события, экономические колебания, ошибки планирования или сбои в коммуникации, способные повлиять на выполнение и результаты.

Ограниченность во времени. Проект имеет конкретные временные рамки: определённое начало и чётко установленное завершение. Это отличает проект от регулярной или рутинной деятельности и подчёркивает его направленность на достижение определённой цели за ограниченный срок.

Пример проекта

Создать документальный фильм, посвящённый 80-летию МГИМО, и показать его в начале октября 2024 года на главном федеральном канале.

Этапы жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта проходит все этапы: от момента зарождения идеи — до финального завершения.

Подготовительный этап. На этом этапе возникает сама идея проекта или выявляется потребность в его реализации. Определяются цели, ключевые задачи, проводится предварительный анализ рисков и перспектив. Формируется команда, разрабатываются стратегические планы, определяются сроки, ресурсы и бюджет.

Этап реализации — основные проектные работы в соответствии с планом. Осуществляется постоянный мониторинг и контроль выполнения задач. При необходимости вносятся корректировки для удержания проекта в рамках бюджета, сроков и поставленных целей.

Завершающий/финальный этап. Производится итоговая проверка качества выполненных работ, результаты передаются заказчику или заинтересованным сторонам. Оценивается эффективность проекта, оформляются заключительные документы и отчёты.

Все части развития проекта взаимозависимы и расположены в определённой последовательности.

По законам драматургии

Жизненный цикл проекта развивается согласно законам драматургии. Всё логично, последовательно, порой эмоционально, с поворотными событиями, кульминацией и финальной развязкой. Как и в классической пьесе, структура проекта складывается из значимых элементов, играющих определяющую роль в общем замысле.

Экспозиция — сцена перед началом. Это вводная часть, в которой раскрывается контекст будущего действия.

Идея проекта зарождается из факторов, находящихся «за кулисами»: изменения в обществе, новые тренды, запросы аудитории, вызовы времени, личная внутренняя потребность, предвестники «заказа».

Именно здесь формируется исходная мотивация и замысел — своего рода завязка интриги, задающая будущую динамику.

Завязка. Знаковый момент, с которого всё начинается: утверждаются цели, выбираются ключевые игроки, формируется команда, определяются ресурсы, выстраиваются роли, распределяется ответственность, намечается план реализации, формируется бюджет, создаются необходимые технологические или творческие решения.

Развитие действия — движение к цели. Команда включается в реализацию, сталкивается с вызовами, решает задачи, адаптируется к новым условиям. Появляются сюжетные повороты, препятствия и победы — всё то, что делает историю живой. Как и в хорошей драме, напряжение нарастает: ставки повышаются, ресурсы на исходе, но фокус на цели становится только чётче.

Кульминация — пиковая сцена. Кульминация — это момент максимального напряжения. Команда выходит на финишную прямую: запускает продукт. Все силы, знания и энергия концентрируются в одном действии, которое подводит итог всей предыдущей работе. Это точка, где всё становится ясно: удалось ли реализовать задуманное?

Развязка и финал. Итоги, выводы, передача проекта, сбор обратной связи и аналитика. Команда оформляет отчёты, оценивает эффективность, делает выводы: что получилось, а что требует переосмысления.

Личный пример

КЕЙС SOVA: проект по продвижению классической музыки в регионе

Экспозиция

С гастрольным туром по России путешествует молодёжный оркестр США, в один из летних дней планируется визит в Белгород. В это время у молодой публики в Белгороде концерты симфонической музыки пользуются маленькой популярностью. Летом — особенно.

Завязка

Разрабатывается проект, главной идеей которого становится проведение встречи гостей из США не в концертном зале филармонии, в который крайне сложно собрать аудиторию в летний день, а на территории замка UTARK; сделать проект не узкопрофильным, музыкальным, а событийным для города и его гостей; для страны и в международном пространстве — сделать совместным выступление оркестра США и России (межкультурный диалог).

Развитие действия

• разрабатывается концепция и смета (в плюс);

• согласовывается с руководством в Белгороде;

• согласовывается площадка и формат с оркестром США;

• проводятся переговоры с площадкой (ранее это была закрытая локация);

• готовится совместная музыкальная программа оркестров двух стран;

• разрабатывается брендинг.

• светские глянцевые издания становятся информационными партнёрами проекта.

Кульминация

Мой первый успешный продюсерский проект: билеты проданы задолго до события (по цене, в три-четыре раза превышающей цену билетов на концерт оркестра), проект окупился, более пятидесяти аккредитованных журналистов на событии, молодая, красивая аудитория слышит выступление оркестра, и в соцсети выливается огромное количество публикаций про мурашки от оркестра, любовь с первого взгляда к классической музыке, благодарности оркестру филармонии, музыканты в восторге, событие меняет культурный облик города.

Финал

Фанаты события превращаются в преданную фан-группу оркестра, следуют за ним из формата open air в концертные залы филармонии. Постепенно симфонический open air становится самым ожидаемым культурным событием года, притягивая туристов из разных регионов России. Билеты разлетаются за считаные дни после старта продаж, а масштаб события растёт ежегодно, открывая городу всё новые горизонты, смыслы и форматы.

Масштабирование

Ежегодный проект, ежемесячный проект, запрос на франшизы из разных уголков страны, руководителя проекта (меня) приглашают на международные и всероссийские мероприятия как спикера и эксперта — это дополнительные возможности для роста и развития; ежегодно расширяется масштаб и растёт уровень программ и артистов.

Кода. Проект завершён, но, как и в пьесе, и в хорошем музыкальном произведении, важен не только финал, но и послевкусие, шлейф.

Занавес закрыт. Но именно здесь начинается путь к следующей истории — с новым уровнем осознанности и опытом. Эффективно реализованный проект, как и хорошая пьеса, оставляет неизгладимый след в сердцах аудитории и тех, кто вложил в него свои силы.

Ну что, представили успех и громкие овации? Пора переходить к шагам, чтобы его реализовать.

Проектная модель «Икстинг»:
мастерство и интуиция

Проектная модель «Икстинг» построена на двух ключевых элементах: мастерстве и интуиции, которые, в свою очередь, требуют постоянного развития. Мастерство — это владение знанием и опытом, глубокое понимание своей профессии, навыков и практических умений. Интуиция — это уникальное сочетание интеллекта и эмоций, которое становится незаменимым для продюсеров, менеджеров и проектных руководителей, «постижение истины путём непосредственного её усмотрения без обоснования с помощью доказательств» (Советский энциклопедический словарь).

Как сформировать эффективную команду? Как сделать правильный выбор идеи? Как удостовериться, что вы на верном пути? Как определить истинную цель и ключевые точки для изменений? В какой форме всё реализовать?

У всех проектов есть схожий набор инструментов, однако каждый продюсер/руководитель создаёт своё уникальное проектное полотно, что приводит к удивительным результатам.

Личный пример

Первый крупный проект, который я создавала и реализовывала как руководитель — фестиваль «Этажи». Я делала его, работая внутри государственной структуры. Это был проект в составе оргкоманды, но по сути мой первый самостоятельный продюсерский «пилот» с полным циклом, от идеи до реализации. Деньги на его поддержку получали через краудфандинг и грант. У меня не было на тот момент ни опыта в продюсировании, ни большого бюджета, ни готовых решений. Зато было одно: абсолютное внутреннее «необходимо сделать». Без оглядки, без гарантий, просто с огромным желанием довести до результата.

---

Спустя почти пять лет, когда у меня родился сын, я увидела одну сцену, которая неожиданно стала точной метафорой того опыта.

Маленький Артемий сидел на полу, окружённый кучей разной обуви. Он хотел выйти на улицу — а значит, нужно было обуться. У него не было понимания, какая погода за окном и что подойдёт, знаний, какая обувь вообще его, и уж тем более — как её надевать (не говоря уже о шнуровке).

Но это его не останавливало. Он пробовал, ошибался, пыхтел, бросал, плакал — и снова тянулся к самой яркой паре. Потому что хотел. Очень.

И я узнала себя.

Фестиваль «Этажи» я запускала точно так же — без стратегии, без опыта, но с горящими глазами и полной вовлечённостью. Это было наивно. Это было тяжело. Это было важно.

Мы прошли через боль, бессонные ночи, страхи, провалы. Но прошли. И к следующему году фестиваль уже стал международным, внутри него выросли проекты, которые живут до сих пор, мы получили профессиональные премии и полные залы.

Сейчас, почти через десять лет, я точно знаю: да, вера и внутреннее «не могу не делать» — это всё ещё must-have. Но есть ещё и инструменты. Подходы. Системы. Проектная модель, на которую можно опереться, чтобы идти быстрее, точнее — и с тем же драйвом, как в первый раз, только без самосожжения.

Модель работы над проектом, которой я делюсь, будет полезна для практиков, для тех, кто делает. Кто пробует. Кто идёт — даже если ещё не знает, как правильно.

С этими знаниями делать будет не только вдохновенно, но и эффективно.

Итак, начнём! Вперёд, к действиям!

В качестве экспозиции проекта мы можем представить большую аналитическую работу, которая обычно начинается задолго до старта проекта. Исследования (ресерч) — это целенаправленный поиск информации, способ обезопасить себя и снизить риски предстоящего проекта.

Виды исследований:

1. Кабинетные исследования. Систематический сбор и изучение уже существующей информации из различных источников: внутренние данные команд, статистические отчёты, аналитические обзоры, публикации в СМИ.

---

2. Качественные исследования. Их задача — глубокое понимание мотивов, установок и поведения целевой аудитории. Среди инструментов исследований этого вида — глубинные интервью, фокус-группы, наблюдение.

3. Количественные исследования. Направлены на сбор и анализ числовых данных для количественной оценки явлений. Методы количественных исследований включают опросы и анкеты, статистический анализ.

«Я видел дальше других лишь потому, что стоял на плечах гигантов»

(И. Ньютон)

Что уже придумано и сделано до нас? Открываем новое с опорой на опыт предшественников. Находим конкурентные преимущества, сведения о потребительском поведении, каналах продвижения (всё, что можно исследовать кабинетным методом).

Плохие примеры от хороших иногда отделяет только знание или его отсутствие и узкий кругозор.

Руководителю проекта / продюсеру / проджект-менеджеру важно использовать в своей работе аналитику и исследования, чтобы лучше понимать среду в которой разрабатывается проект, опыт союзников и конкурентов, тренды в индустрии.

Исследуем мировую и отечественную практику реализации похожих проектов (если они были), анализируем все данные, которые могут повлиять на успех проекта.

Любой жизнеспособный проект основывается на совокупности ресурсов, которые наполняют его энергией и придают устойчивость. Среди них — идеи, смыслы, финансы, команда, время, необходимое для прохождения всех этапов, и, конечно же, личностные качества лидера. Именно руководитель становится тем, кто задаёт вектор, держит фокус и вдохновляет движение вперёд благодаря своей энергии, мягким навыкам и целеустремлённости.

Амбиции лидера, гибкость мышления, навыки коммуникации и внутреннее состояние — это фундамент, от которого во многом зависит прочность и успех проекта.

Пример вне профессии

За последние три года наша семья сменила три города. Каждый раз мы выстраивали новую жизнь практически с нуля: детские сады, жильё, логистика, новые маршруты, смена профессиональных контекстов. Всё это — в режиме живых проектов.

Удивительно, но, несмотря на турбулентность и внешние перемены, не было ни одного профессионального провала. Модель XTING помогала оставаться в фокусе, системно действовать и не впадать в тревожность.

Я поняла, что эта система применима не только в работе, но и в жизни — как способ устойчиво двигаться, принимать решения, быть в ресурсе и видеть целостную картину даже в непростые периоды.

Этот опыт стал важным подтверждением: XTING — не просто профессиональная модель. Это система, которая помогает двигаться вперёд в условиях перемен. Она работает и в проектной деятельности, и в жизни — там, где важно сохранять ясность, управлять ресурсами и не терять фокус.

Если вы находитесь в точке выбора, запуска или изменений — модель XTING может стать для вас опорой. Проверенной, надёжной, гибкой. Она помогает не паниковать, а действовать — шаг за шагом.

В основе лидерской позиции может лежать формула, превращающая замысел в действие: «Видеть цель. Верить в себя. Не замечать препятствий».

Что это значит на практике?

Видеть цель — это не просто понимать, куда идти, а чётко формулировать: зачем, для кого*, в чём ценность. Успешный проект начинается с ясного понимания своей целевой аудитории и нахождения общих точек между интересами всех участников: инициаторов, партнёров, инвесторов и конечных пользователей.

* Целевая аудитория — это основная группа пользователей или потребителей, на чьи потребности и интерес направлен проект или бизнес-продукт. В случае реализации личных проектов ЦА — это вы сами.

Смысл, сформулированный в начале, становится мощным ресурсом, который питает команду на всём пути. Без адресата и осознанной цели любой проект теряет вектор.

Верить в себя означает сохранять внутреннюю уверенность, даже когда внешние обстоятельства не способствуют. Эта вера — не про самоуверенность, а про готовность действовать и не отклоняться от курса. Она даёт устойчивость, помогает проявлять инициативу, доводить дело до конца, быть настойчивым и гибким.

Не замечать препятствий — это не значит игнорировать трудности. Это означает видеть их, но не позволять им стать центром внимания. Важно распознавать барьеры, анализировать их и искать решения, не теряя фокус на главной цели. Умение воспринимать сложности как часть процесса — признак зрелости руководителя.

Иногда именно первое столкновение с трудностями помогает сформулировать истинную цель проекта и раскрывает его миссию.

Эта внутренняя установка — видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий — не просто мотивационный лозунг, а стратегический подход к реализации любой цели. Она помогает лидеру не теряться в деталях, удерживать смысл и идти вперёд даже в условиях неопределённости.

ЗАДАНИЕ 1. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Соберите короткую презентацию (6–8 слайдов), в которой ответите на главные вопросы:

1. Что и зачем? Какая ценность вашего проекта?

2. Для кого? Кто ваша аудитория?

3. Аналогичные проекты. Какие есть похожие примеры в мире, стране, городе? Чем ваш проект отличается?

4. Когда и с кем? Сроки реализации и предполагаемая команда (какие роли нужны на старте).

5. Приложите эскизы, референсы, опишите атмосферу: какие эмоции проект вызовет у аудитории, партнёров, инвесторов и у вас самих.

6. Индустриальное поле. В какой сфере вы работаете? Какие правила и нормы там действуют? Что вы уже знаете об этой среде и нужны ли внешние эксперты?

7. Рост. Как может развиваться проект? Опишите хотя бы 2–3 возможных направления масштабирования.

Что сделать: презентацию (6–8 слайдов) и подборку референсов.

Важно! Не пытайтесь сделать всё идеально. На этом этапе это скорее заметки карандашом. В следующих модулях вы сможете проработать идеи глубже и детальнее.

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ

1. Проектный менеджмент / Большая российская энциклопедия:https://bigenc.ru/c/proektnyi-menedzhment-0fcaf9. Обзор подходов, методов и истории проектного управления

2. Кабинетные исследования: как проводить, чтобы получить максимум информации? / Productfocus: https://blog.productfocus.ru/blog-desk-research Практическое руководство по проведению desk research — важного этапа аналитики перед запуском проекта

3. Коллинз, Дж. От хорошего к великому / Манн, Иванов и Фербер, 2012. Шестилетнее исследование факторов успеха выдающихся компаний

4. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Альпина Паблишер, 2011. Фундаментальный труд по анализу конкуренции и позиционированию на рынке

5. Дорр, Дж. Измеряйте самое важное: как Google, Intel и другие добиваются роста с помощью OKR / Джон Дорр; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Практическое руководство по внедрению системы OKR для постановки и измерения целей в проекте.

МОДУЛЬ 2. T (Team).
Команда, типология, взаимодействие

От идеи к сильной команде

В первом модуле мы наметили направление — определили, что хотим сделать, какие смыслы заложить в основу и каким проект хотим увидеть в финале. Пусть это пока ещё только набросок, контур на фоне — но уже начинает проявляться/формироваться ядро проекта.

Теперь пора принять ещё одно важное стратегическое решение — определить, с кем вы будете реализовывать проект и какую роль в этом вы отведёте себе: директор, ментор, друг, наставник. Назвать себя можно по-разному: продюсер, лидер, проектный менеджер. Но суть одна: вы — та фигура, которая обеспечивает бесперебойную работу всей системы от первых идей до финального результата. Вам предстоит объединить ресурсы, соединить людей и смыслы так, чтобы всё было реализовано в срок и на высочайшем уровне.

Ключевым фактором успеха становится как внешняя, так и внутрикомандная коммуникация. Это не просто передача задач и информации, а умение доносить смысл, слышать собеседников и выстраивать эффективные взаимоотношения. Каков бы ни был проект — масштабный или локальный, творческий или технический — его реализация невозможна без способности говорить с миром и договариваться о совместных действиях. Даже в небольшой команде в процесс неизбежно вовлекаются поставщики, подрядчики, заказчики. Каждый из них становится частью общей работы и влияет на результат.

А значит, отношения необходимо выстраивать, взаимодействием управлять, а вклад каждого — ценить.

Это особенно важно, когда проект выходит за пределы привычной среды. При работе в других регионах и странах команда может столкнуться не только с языковым барьером, но и с особенностями межкультурной коммуникации: нормами взаимодействия, профессиональными приоритетами, уровнем зрелости индустрии, принятыми практиками заключения договоров. Из моего опыта: даже привычный мягкий брифинг подрядчика в иной культурной среде может восприниматься как излишне жёсткий; сроки и объёмы, согласованные на старте, нередко меняются из-за различий в менталитете и подходах.

В таких условиях помогают надёжные местные партнёры, заранее подготовленные альтернативные сценарии и готовность оперативно перестраивать процессы и роли внутри команды.

Модуль T — Team

Работа с командой, стили управления, коммуникации.

Ключевая идея

Эффективность команды — это отражение вашего профессионального подхода. Управлять значит слышать и направлять. Команда — это не про достижение бизнес-результатов в первую очередь, это про комплекс человеческих взаимоотношений.

Мини-инструмент

Опишите три роли в проекте и как они связаны между собой. Где сейчас конфликт? Где синергия?

Пример

В одном из проектов я пыталась контролировать и внедряться во все процессы. Проект буксовал, команда теряла инициативу. Переход к делегированию дал новый рост.

---

Сделай сейчас

Определите роли своей команды:

• кто за что отвечает;

• где вы перегружаете себя;

• что мешает команде быть автономной.

Социальный капитал — это большая ценность проекта. Команда может привести проект с сверхрезультатам, а может загубить самую гениальную идею на корню, неэффективно использовать проектные ресурсы и привести реализацию замысла к фатальному результату, ответственность за который лежит на вас.

Формирование команды — процесс, требующий особого внимания. Люди, которых вы пригласите в проект, — не просто исполнители задач. Они — носители энергии, ценностей, опыта. И в зависимости от того, кого вы привлечёте в проект, он либо взлетит, либо потеряет импульс ещё до старта.

Команда может вдохнуть в идею жизнь, а может её погубить, распылив ресурсы и сместив фокус. Ваша задача — собрать таких людей, которые не только мечтают, но умеют достигать, доводить до результата, брать ответственность и действовать.

Пример из практики

Недавно у меня был опыт параллельной работы в двух крупных проектных командах. Оба проекта — амбициозные, с сильной и профессионально подобранной командой.

В первом проекте — чёткая иерархия, множество согласований, каждое действие проходит под увеличительным стеклом руководителя. Во втором — почти полная свобода. Минимум инструкций, высокий уровень доверия, а единственное, что определено точно, — это ожидаемый результат.

Находясь внутри этих процессов, я выполняла схожие задачи и с интересом наблюдала за тем, как складывается команда и каковы будут финальные итоги. Мне хотелось понять, что эффективнее: строго выстроенный план или творческая импровизация в условиях неопределённости?

В итоге результаты этих проектов оказались практически одинаковыми по уровню и качеству. Но путь, стиль работы, принципы управления и командная атмосфера были диаметрально противоположными.

Ключевая мысль: работаете ли вы с лёгкостью или преодолеваете каждый шаг с усилием — это не всегда напрямую влияет на итоговый результат. Но точно влияет на ощущение процесса, состояние команды и желание идти в следующий проект вместе.

Мне, как и многим, непросто входить в команду, если не совпадают ценности. Если не происходит ценностная сцепка — проект приходится завершать или менять в нём команду.

Смысловое ядро команды

Как говорил Юнг, человек способен вынести многое, если его действия наполнены смыслом. Но если смысла нет, даже самые простые задачи могут стать невыносимыми.

Современные команды больше не собираются вокруг зарплат или должностей. Люди идут в проект не только за деньгами, но и за смыслами и принадлежностью к чему-то большему. Ваша задача как лидера — дать этот смысл, создать поле, в котором каждый будет чувствовать: я на своём месте, я важен, я нужен.

Сильный проект рождается, когда каждый понимает: «Я не просто работаю — я создаю нечто важное», «я не просто ношу камни, я строю Храм».

Хотите сильный проект? Начните с того, чтобы собрать сильных людей вокруг смысла. Тогда даже в условиях неопределённости вы сможете выдержать любые штормы.

Настоящее лидерство: не игра, а подлинность

Быть сильным руководителем значит стремиться быть честным. Прежде всего — с самим собой. Знать свои сильные стороны и зоны роста. Понимать, в каком системе ценностных координат вы работаете, что драйвит, вдохновляет, что действительно важно для вас. Люди считывают фальшь мгновенно. Настоящий авторитет не строится на громком голосе или жёстком регламенте. Он рождается из внутренней целостности, умения слышать, направлять и держать фокус.

Как дирижёр управляет оркестром в целом и каждой группой инструментов в частности, так и руководитель в команде управляет людьми с абсолютно разными талантами, способами выражения, достижения результатов и, что немаловажно, разными каналами восприятия: «Я чувствую, что ты прав», — говорит кинестетик, «Слушай, а как ты думаешь?» — говорит аудиал, «Смотри, мы сделаем это так», — говорит визуал.

Понимать, чувствовать, слышать команду и видеть изменения в коммуникационных и производственных процессах проекта — важные навыки руководителя.

Кейс: международные проекты

После переезда в Москву вызовов стало больше — и они стали острее. Я попадала в проекты, где нужно было влетать «на ходу» — без раскачки, без подготовки, без права на паузу. Один из самых ярких вызовов — международный проект, в который я включилась неожиданно стремительно.

Пиар-группа работала из США, часть команды — в Берлине, кто-то в Испании, другие — в Красноярске и Москве. Центр принятия решений — в Монако. Разные часовые пояса, стили коммуникации и скорости реакции. А ты — посередине. Уже не просто исполнитель, но и не в полном управлении.

---

Главная трудность — отсутствие единого ритма. Пока в Москве день, в Красноярске — вечер, а в США — глубокая ночь. Оперативная работа превращается в квест: кто на связи, кто не спит, у кого сиеста. Даже простая задача может растянуться на сутки — просто из-за несовпадения графиков.

Ограниченность личного контакта и доверия. Невозможно «поймать энергию» проекта в одной комнате, обсудить нюанс за чашкой кофе, ощутить живую реакцию коллег. Всё — через Zoom, мессенджеры, письма. Это тормозит командную динамику, усложняет эмпатию и сбор фокуса в одну точку.

Ключевой вызов — управлять без прямого управления. Быть медиатором между креативом и аналитикой. Переводить с «европейского» на «русский», с «эмоционального» на «деловой». Держать нерв проекта — не теряя уважения к тем, кто рядом.

Это когда привычные процессы не работают, когда все общаются как будто на разных языках, а решения — у людей, которые доступны в узком временном окне между их ужином и твоим рассветом. Это когда на один вопрос ты получаешь пять разных ответов — и всё равно должна двигать проект вперёд, к цели.

Такие проекты учат действовать быстрее, тоньше, гибче. Они формируют навык управлять в условиях полной неопределённости. А когда ты умеешь это — масштаб перестаёт пугать. Он становится просто «делом техники».

Вдохновляющая культура и «ок-состояние»

Лидер — камертон проекта. Как говорил Эрик Берн, для эффективной коммуникации оба участника должны быть в состоянии «я — ок, ты — ок». Это простая формула, но она определяет качество всей командной работы.

В ситуации «я — ок, ты — ок» наша коммуникация, скорее всего, будет плодотворной. В ситуации «я — ок, ты — не ок» шансы снижаются, но тот, кто в «окейном» состоянии, может помочь своему собеседнику справиться со стрессом. Помним, руководитель всегда в состоянии ок :). Способность быстро приводить себя рабочее состояние — наше всё.

Когда обе стороны чувствуют себя некомфортно друг с другом, шансы на успешную коммуникацию почти равны нулю.

Если команда находится в состоянии доверия и уважения, она работает как единое целое. Чтобы поддерживать это состояние, нужно уметь наблюдать, понимать. Настоящий лидер не контролирует — он раскрывает и направляет.

---

Как создать эффективную команду

Определите, какой состав игроков необходим, какой стиль управления вам близок, какими профессиональными и человеческими качествами должны обладать игроки в вашей команде, как будет выстроена система взаимоотношений? Как искренне вы хотите выстроить эту систему? Подумайте, что может помешать выстроить процессы эффективно?

Формирование команды — не про «подбор кадров». Это про создание сообщества, в котором будет создаваться и развиваться проект. Вы создаёте и развиваете проект, в котором каждый должен понимать: зачем я здесь и к чему мы идём вместе. И хорошо, чтобы образ того, к чему мы идём, был ясен, един, понятен и доступен каждому.

Кейс: квадрат новаторов

Недавно я побывала на спектакле «Дыня» в театральной мастерской Camera и впервые познакомилась с типологией «Квадрат новаторов» Анастасии Нифонтовой. Эта типология помогает глубже понять, как разнообразие мышления и ролей влияет на жизнеспособность и развитие проекта. Чтобы проект жил, рос и масштабировался, в нём должны быть четыре типа новаторов. Каждый работает в своей стихии, и каждый критически важен.

Художник (стихия — вода) считывает смыслы, вдохновляет, улавливает тонкие сигналы. Он видит, что ещё не оформлено, но уже присутствует. Его дар — чувствовать глубоко и создавать атмосферу. Он может быть не самым пунктуальным — но он слышит музыку будущего раньше других.

Без Художника проект теряет вкус и нюанс. Всё становится правильно, но плоско. Художник прежде всего отвечает за эмоциональный посыл.

Визионер (стихия — земля) формирует видение, долгосрочную миссию, прокладывает маршрут. Это стратег, философ и пророк. Часто молчит — но, когда говорит, вектор меняется. Его зона — идеология, язык будущего и смыслы, которые объединяют.

Без Визионера команда теряет смысл и топчется на месте, даже если работает много.

Предприниматель (стихия — огонь) рискует, запускает, делает первый шаг. Быстро думает, действует на энергии вызова. Ищет несправедливости, чтобы их исправить. Его сила — пробить стену, найти решение, пока остальные спорят.

Без Предпринимателя идея остаётся идеей. Всё обсуждается, но ничего не начинается, идея не трансформируется в конкретные действия.

Бизнесмен (стихия — воздух) организует, масштабирует, адаптирует проект к реальности. Он отвечает за процессы, стабильность и устойчивость. Видит, как встроить систему в систему. Понимает цифры, юридические нюансы и сроки сдачи.

Без Бизнесмена команда вечно в дедлайне и хаосе. Много классных идей, но никто не знает, как их вырастить и масштабировать.

Почему это важно? На старте проекта часто собраны одни Художники и Предприниматели: креатив, движение, запуск! Но без Визионера нет фокуса, а без Бизнесмена — устойчивости. На длинной дистанции именно разнотипность команды даёт проекту силу, стойкость, приводит к успеху.