Бесплатный фрагмент - Мой дорогой риелтор

МОЙ ДОРОГОЙ РИЕЛТОР

Как агентству недвижимости собрать команду риелторов

Введение

Кому эта книга, о чем в ней пойдет речь и как ее лучше читать

Мой дорогой риелтор… Очень дорогой! Сколько ресурсов агентство недвижимости вкладывает в его поиск, привлечение, удержание. Сколько — в мотивацию: вознаграждение, KPI, конкурсы, обучение. И сколько от него зависит: клиенты, задатки, сделки, выручка, отзывы… Получается, не дорогой, а ЗОЛОТОЙ риелтор.

Риелторами не рождаются, ими становятся. У кого-то этот путь быстрее, у кого-то длиннее, а кто-то так и не сможет преодолеть горечь отказов, пресс конкуренции, скачки курсов и ставок или свою лень.

Но эта книга не про риелторов и не для риелторов. Я задумала и написала ее для тех, кто в них заинтересован: собственников и директоров агентств, директоров по персоналу и HR-специалистов. Именно вы хотите видеть крепкую, сильную, устойчивую команду агентов и… зависите от нее.

Риелтор — актив любого агентства. Будут риелторы — будут сделки, а значит, и выручка. Это база №1 — количество.

Чем эффективнее и продуктивнее отдел продаж, тем устойчивее работает агентство. Это база №2 — качество.

Уж простите меня за эти секреты Полишинеля. Во введении я позволила себе несколько абсолютно очевидных мыслей, чтобы настроиться самой и настроить вас: чем проще элементы, тем устойчивее система.

Эта книга — про систему подбора и найма риелторов в агентство недвижимости. Наш бизнес устроен так, что риелторы — в большинстве своем вольные птицы: переходят в соседние агентства, уходят в самостоятельную практику, открывают свои компании. Поэтому поиск новых агентов не заканчивается никогда. Если вы планируете укреплять позиции, увеличивать долю рынка или открывать новые офисы, система вам точно нужна.

На каждом месте работы, где я прикладывала свои силы, мне доводилось строить системы. Поначалу в государственных структурах, затем в бизнесе. Значительная часть моего трудового пути, 12 лет, связана с органами исполнительной власти. В 1996–2002 годах риелторская деятельность в России подлежала лицензированию. С выдачи таких лицензий и началось мое знакомство с этим бизнесом. Центр по лицензированию по Калужской области — так называлось мое место работы. Своим самым большим достижением того периода считаю организацию абсолютно нового органа исполнительной власти — регионального Управления по контролю и надзору в сфере образования, руководителем которого я была назначена в возрасте 31 года. Именно тогда я на практике опробовала различные способы организации процессов, подбора и расстановки персонала, их обучения и воспитания… Мои бизнес-процессы назывались регламентами оказания госуслуги; слова «бизнес-процессы» мне и членам моей команды в голову тогда не приходили, уже позже появились книги и руководства на эту тему.

Двенадцать лет — немалый срок. Госслужба многому меня научила: общаться с крупными боссами, вести переговоры на равных, разбирать скандалы и жалобы. Иногда клиенты спрашивают, откуда во мне столько терпения: как удается спокойно объяснять, отбрасывать эмоции и искать наиболее рациональное решение. Вероятно, из госслужбы. Попробуйте «посидеть на жалобах» в период ЕГЭ — быстро натренируетесь.

Однако все течет, все изменяется — изменились и мои жизненные приоритеты. Дальше были стартап автошколы, бьюти, политический PR, автобизнес… Пока в 2016 году один старательный рекрутер не столкнул меня с недвижкой плотно, жарко, ярко. Пожалуй, так правильнее говорить о любви? Да, это и есть признание: люблю нашу среду, с почтением отношусь к профессии риелтора и вижу перспективы ее развития.

Своего первого риелтора-стажера я привела в агентство в 2017 году. К этому моменту у меня уже был успешный опыт работы риелтором, а затем — руководителем отдела продаж. Мне нравилось рассказывать кандидатам о выгодах образа жизни агента, находить новые площадки поиска, экспериментировать со скриптами, видеть, как растут в профессии «мои».

Лена, ты меня купила!

Именно так звучал самый лучший комплимент, который я получила за период своей работы в рекрутинге в агентстве недвижимости.

Ситуация была вполне обыденной: я позвонила «в холодную» по резюме, которое заинтересовало меня на работном сайте, поговорила с соискателем и пригласила на собеседование. Встреча прошла успешно, стажер-риелтор начал обучение. А уже через три-четыре месяца Светлана — так зовут автора комплимента — вышла в лидеры по закрытым сделкам среди всех агентов компании.

Формулировка «ты меня купила» сначала ввела меня в ступор. Позже Светлана пояснила суть сказанного: «Лена, именно ты привела меня в риелторство! Как ты со мной по телефону поговорила, что ты на собеседовании сказала — все было в точку! А ведь я не хотела риелтором становиться, а ты меня купила».

Оглядываясь назад, с удовольствием вспоминаю тех, кого привела и обучила; как менялась жизнь людей, которые раньше и не помышляли о работе риелтором; как росли их профессионализм и достаток.

Лет через пять после того комплимента, когда я уже сменила место работы, со мной связался собственник другого агентства — с новым запросом: «Научите моего HR. Хочу, чтобы он так же проводил собеседования!» Обучила, отдала все, что знала и делала сама, — процесс пошел, агентство пополнило свои ряды.

Дальше — больше: я начала онлайн обучать HR и HRD агентств из разных городов. Со временем пришла к выводу, что систему управления персоналом нужно выстраивать сверху — с обучения директоров. Так начался период моего наставничества: я проводила аудит действующей системы работы с персоналом, моделировала структуру агентств, мотивацию, обучение и многое другое.

Работая с персоналом, я иногда чувствую себя слесарем-механиком в автосервисе: снимаешь кожух, смотришь на работающий двигатель и понимаешь, где нужно смазать, а где — заменить деталь, чтобы машина ехала ровно и радовала владельца. Часто все гораздо проще, чем кажется. Этим взглядом я и хочу поделиться, чтобы вы сами могли посмотреть на сложный механизм под названием «Агентство недвижимости», где каждому ремню, шестеренке и винтику отведена своя роль.

Самый популярный вопрос на моих консультациях — «А где нам брать риелторов?». Директора и собственники просят эксклюзивных источников поиска. Но секрет не в источниках. Если бы существовал совершенно новый уникальный инструмент, о котором не знают даже соискатели, он вряд ли был бы рабочим. Весь фокус — в правильной компоновке деталей и элементов, в СИСТЕМЕ. Поэтому и родилась эта книга.

По себе знаю: специализированные книги по управлению персоналом именно в недвижимости найти непросто, информацию приходится собирать по крупицам. Есть хорошие книги по теории управления персоналом, учебники и практические пособия с формами документов. Их можно и нужно читать, погружаться в тему, наращивать HR-компетенции. При подготовке этой книги я руководствовалась простой целью — дать вам не набор разрозненных приемов по найму, а рабочую систему, которую можно разобрать на детали, проверить на своем агентстве и заново собрать там, где она дает сбой. Поэтому здесь много чек-листов, шаблонов, таблиц и реальных кейсов: мне важно, чтобы после чтения у вас остались не только идеи, но и инструменты для работы. На книжном рынке есть хорошие работы по рекрутингу, однако не все предлагаемые там инструменты применимы в нашей сфере. Например, совет автоматически идти в службу занятости для риелторского найма часто дает слабый результат. Но и такой канал не стоит объявлять бесполезным заранее: оценивайте его по своей аудитории, региону и фактической конверсии. К каналам привлечения мы подробно вернемся в главе 9.

Материал разделен на три части: что необходимо продумать ДО подбора кандидатов, как организовать сам ПРОЦЕСС ПОДБОРА и что делать ПОСЛЕ того, как стажер пришел в агентство. Читать лучше подряд. Но если очень хочется забежать вперед — забегайте, только потом возвращайтесь к фундаменту.

К главам я подобрала истории из собственной практики — реальные ситуации агентств, с которыми взаимодействовала как наставник. Все имена в кейсах изменены; истории приведены исключительно для иллюстрации.

К главам также есть приложения — чек-листы, шаблоны, сравнительные таблицы и другие инструменты, которые помогут быстрее перенести идеи в работу.

Кстати, о внедрении. Я рекомендую такой порядок: дочитать книгу до конца, провести аудит своей системы подбора и найма, определить узкие места и только потом внедрять изменения.

И еще: прежде чем вы начнете читать это практическое пособие, хочу оговорить несколько терминов.

В этой книге слова «агентство недвижимости», «агентство», «компания» я использую как равнозначные — исключительно чтобы не мучить вас тавтологией.

В рамках этой книги слова «риелтор», «агент», «брокер», «специалист по недвижимости» я использую как разговорные обозначения специалиста, работающего с клиентами на рынке недвижимости. Такое употребление сделано для удобства чтения и не ставит целью воспроизводить классификацию должностей и трудовых функций профессионального стандарта.

Ну что, в путь!

Часть 1. Шаг первый — Определиться с фундаментом

Глава 1. Вначале было слово. И это слово «Стратегия»

Часто новые агентства недвижимости открываются предпринимателями с мыслью, что в этой нише нет ничего сложного: бери модель любого действующего агентства города и айда. Еще чаще такие мысли характерны для состоявшихся риелторов и/или руководителей отделов продаж действующих агентств, которые решили уйти в самостоятельное плавание.

Легко или сложно, хорошо или плохо — не те категории, которыми стоит измерять бизнес. Главное, чтобы модель работала, а результат соответствовал ожиданиям инвестора.

Какой бы ни была стратегия компании на рынке, она должна быть. От нее напрямую зависят кадровая политика и, как следствие, структура агентства, расчет численности сотрудников, методы поиска и привлечения, система материальной мотивации и все остальное, что относится к управлению персоналом.

Соответственно, если стратегии нет, управлять просто нечем и некем.

Кейс

Людмила, собственник и директор агентства недвижимости, пришла ко мне на консультацию с проблемой: привлекаю новых риелторов, трачу много времени и денег, а они не задерживаются. Агентство существует с 2013 года, но никак не может вырасти больше чем до пяти риелторов — будто заколдованная цифра.

На стратегической сессии начали разбираться: в каком сегменте работают, какую услугу оказывают, что входит в обязанности риелторов, как ищут клиентов и кто этим занимается, какие базы данных ведут и кто за них отвечает. Ответы звучали примерно одинаково: хватаемся за все, какой клиент залетит — с таким и работаем.

Мой вывод был однозначным: если потенциальный сотрудник не понимает, чем ему предстоит заниматься, вероятность, что он станет реальным сотрудником, резко снижается. Масштабировать хаос невозможно.

Решение: сформулировать стратегию, приоритетные направления развития, затем определиться с кадровой политикой и только потом налаживать рекрутинг.

Агентства, которые открываются по франшизе, как правило, получают стратегию в пакете. Это и бизнес-модель, и прописанные бизнес-процессы, и поддержка, и, разумеется, имя.

Хотя случается, что стратегического видения во франшизу не входит вовсе или предложенная модель оказывается нежизнеспособной. Тогда проблема франчайзера быстро становится проблемой франчайзи. Мне встречались так называемые «франшизы», которые давали в пакете только название, брендбук и «пустую» CRM-систему для учета клиентов и сделок. Ко мне обращались учредители агентств, которые переоценили сладкие обещания презентации и улетели на железных крыльях не в ту степь.

Впрочем, возможно, приобретатель франшизы что-то пропустил в договоре или пропустил обучение от франчайзера, всякое бывает.

Я не претендую на роль консультанта по бизнесу, но считаю необходимым остановиться на многообразии стратегий, которые вижу на современном риелторском рынке. Если ваше агентство уже работает, есть повод пересмотреть подходы и, возможно, что-то скорректировать. Если только открываете компанию — продумайте несколько вещей сразу: это облегчит путь к окупаемости инвестиций.

В понятие «стратегия» я вкладываю здесь ответ на вопрос: на какой рынок и с каким предложением выходит агентство.

Рынок недвижимости очень разнороден, поэтому сначала решите, в каких сегментах будете работать приоритетно. Это может быть продажа жилья на первичном рынке, аренда коммерческих площадей, загородная недвижимость и так далее.

Аргументами для такого решения могут быть:

• изученный спрос на конкретный сегмент недвижимости в вашей локации;

• наличие готовой базы клиентов (объектов);

• максимально возможный чек на определенный вид услуги;

• высокий экспертный уровень — ваш или членов вашей команды.

В конце главы есть небольшой список вопросов, который поможет сориентироваться при формировании стратегии. Пройдитесь по чек-листу, выпишите, какой информации не хватает, и только после этого фиксируйте основные положения. Дальше финансовые показатели — сделки, средний чек, выручка и допустимые расходы — должны дать HR понятные вводные по численности и структуре команды. И вот здесь мы возвращаемся ближе к персоналу.

Также важной частью стратегии является ценообразование услуги. Если цена каждый раз определяется ситуативно, у риелторов появляется больше пространства для самостоятельных скидок и неформальных договоренностей, а у клиентов — меньше ясности, по каким правилам формируется стоимость. Поэтому мне ближе прозрачная система ценообразования: она снижает количество спорных ситуаций и внутри команды, и в отношениях с клиентом.

При выборе приоритетного сегмента я бы не искала универсально «самое выгодное» направление. Экономика аренды, вторичного рынка, новостроек или коммерческой недвижимости зависит от локации, среднего чека, конкуренции, структуры услуги и ваших ресурсов. Для темы этой книги важнее другое: выбранная бизнес-модель должна быть понятна HR. От нее зависит, сколько людей понадобится агентству, какие действия будут выполнять риелторы и какие компетенции придется искать и развивать.

Миссия как часть стратегии агентства

Миссия — это краткий ответ на несколько вопросов: «Зачем мы пришли на этот рынок? Что даем клиентам? Как взаимодействуем с партнерами? Как относимся к сотрудникам?»

Придумать объединяющую идею — пожалуй, самое сложное. Идею, которая держит и вас, и команду в состоянии здорового напряжения, азарта, удовольствия. Идею, которую можно просто и ясно донести клиенту — и она отзовется в нем, в его кошельке, сердце, взгляде… или хотя бы мимолетно заденет на уровне эмоции.

В книгах и статьях о бизнесе можно найти множество рекомендаций по формулированию миссии, целей и ценностей компании. Но гораздо полезнее посмотреть, как сами агентства недвижимости отвечают на вопрос: зачем существует их компания и что она хочет дать клиенту.

Например:

МИЭЛЬ, Москва. Открывать возможности.

Триумфальная арка, Москва. Воплощать в недвижимость самые смелые мечты наших клиентов!

ПИА Недвижимость, Санкт-Петербург. Мы стремимся, чтобы продать, купить, сдать, арендовать недвижимость было бы так же просто, как вызвать такси.

Из миссии рождаются уникальные торговые предложения (УТП) — четкий ответ на вопрос клиента: «Почему я должен выбрать именно вас?» А уже из них вырастает маркетинговая стратегия.

К теме УТП в рекрутинге подробнее вернемся в главе 3, когда будем проводить конкурентную разведку и разбираться, чем ваше предложение о работе отличается от других.

---

Зачем оно вам надо?

Невероятно, но факт: не каждый собственник агентства недвижимости может сходу ответить на вопрос «Зачем мне этот бизнес?». Почему так происходит, скорее ответят психологи. Я лишь констатирую: цель нередко существует в голове, но не сформулирована словами.

Мне как настройщику систем подбора приходится «раскапывать» эти «зачем» с совершенно прагматичной целью — конкретизировать техническое задание на подбор.

На первый взгляд, что может быть проще: бизнес нужен, чтобы зарабатывать деньги. Но с точки зрения влияния целей первого лица на устремления сотрудников все не так однозначно.

Я не считаю деньги универсальным и единственным мотиватором. Для одного человека на первом месте будет рост дохода, для другого — безопасность, свобода, статус, профессиональное развитие или возможность заботиться о семье. Деньги важны еще и потому, что позволяют получать все эти вещи, но одна и та же сумма для разных людей имеет разный смысл. Поэтому собственнику важно понимать не только размер вознаграждения, но и то, какую потребность сотрудника оно помогает закрыть.

Есть условие, при котором деньги становятся демотиватором для членов вашей команды: если вы предлагаете сотрудникам заботиться О ВАШИХ деньгах, о повышении доходности компании любыми средствами, не давая им ничего взамен.

Вернемся к целям первого лица — это часть стратегии. Решите, зачем вам этот бизнес и какую роль вы хотите играть в нем сами. Здесь особенно важно не лукавить перед собой: от ответа будут зависеть управленческие решения, требования к команде и степень вашего участия.

Разберем два варианта ответа на вопрос «зачем». Они диаметрально противоположны и ведут дальнейшие решения в разные стороны.

Уважаемый читатель, уверена, общий смысл понятен. Разумеется, список вопросов в таблице можно продолжать, это лишь иллюстрация возможных вариантов.

Почему я так подробно останавливаюсь на этих вещах? Потому что «зачем?» собственника определяет очень многое. Здесь нет правильного и неправильного ответа — есть тот, который вы считаете своим. Главное — ответить честно и быть последовательным в дальнейших действиях. Как говорится в старом добром анекдоте: вот тебе таблетка, одна половина от головы, вторая от… ревматизма, и смотри не перепутай. Иначе проблем не избежать.

---

Кейс

Макар, учредитель и генеральный директор агентства недвижимости, заказал у меня аудит работы обучающего центра. Агентство — не единственный его бизнес. Более того, оно находится в одном городе, а Макар живет в другом. На месте компанией управляют директор по продажам и директор по развитию, между которыми распределен функционал. В агентстве есть регламенты, качественно описаны бизнес-процессы. Декларируемый лозунг генерального: «Я вас тут поставил, чтобы вы развивали бизнес. Действуйте».

Генеральный в моменте видит все показатели текущей деятельности и раз в две недели проводит развернутые Zoom-встречи с управленческой командой. При этом конкретный вопрос иногда решить с ним сложно: не берет трубку, затягивает решение рабочей ситуации.

Периодически приезжая в агентство лично, Макар жестко, иногда публично, критикует директоров и отменяет их решения со словами: «Это же мой бизнес, мой ребенок, вы неправильно делаете». После такого разноса работа директоров на неделю-другую парализуется: эмоциональный откат отбивает желание двигать компанию вперед.

Диагноз: собственник не определился со своей ролью в бизнесе и надевает то один костюм, то другой.

Рекомендация: прописать не только зоны ответственности директоров, но и собственную. При необходимости — переписать регламенты принятия решений по вопросам, которые генеральный оставляет за собой, и самому их соблюдать.

---

Резюме

Определитесь со стратегией своего агентства недвижимости.

Возьмите чек-лист из приложения к этой главе, оцените — все ли вопросы для вас решены; если есть темные пятна, соберите больше информации, додумайте недодуманное.

Именно из основных положений стратегии следует кадровая политика, в том числе нужны ли вам новые сотрудники и какие рабочие задачи они призваны решать.

Продумайте миссию компании как объединяющую идею для своей команды.

Ответьте себе на вопрос «Зачем мне этот бизнес?» и решите, какова ваша роль в нем и степень участия.

---

Приложение

Чек-лист стратегии агентства недвижимости

Как работать: поставьте отметку, если решение уже принято и зафиксировано. Если вопрос требует доработки, запишите, что именно нужно уточнить или решить.

1. Рынок и территория

□ Сегмент рынка

первичный / вторичный рынок; жилая / коммерческая недвижимость; земельные участки / назначение земель

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

□ Сектор услуги

купля-продажа / аренда

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

□ Локация

город, район, область / край / республика

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

2. Клиент

□ С какой стороной работаем

продавец / покупатель / арендатор / арендодатель

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

□ Кто конечный потребитель

физические / юридические лица

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

□ Какой конечный потребитель

описание целевой аудитории, её «аватар»

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

□ Методы поиска и привлечения клиента

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

3. Продукт и сервис

□ Состав основной услуги для конечного потребителя

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

□ Дополнительные услуги

действующие и возможные

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

□ Ценообразование

основные и дополнительные услуги

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

□ Особенности бизнес-процессов

например, что делает риелтор, а что юрист

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

□ Особенности сервиса и сверхценность

чем основная услуга отличается от предложений конкурентов

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. Смысл бизнеса

□ Миссия компании

зачем мы пришли на этот рынок и что хотим дать клиенту

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

□ Зачем собственнику этот бизнес?

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

□ Роль собственника в бизнесе и степень его участия

Решение / что уточнить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Нужна рабочая версия?
По QR-коду на последней стринице книги этот чек-лист доступен в редактируемом формате — можно заполнять его на компьютере, сохранять свои решения и возвращаться к ним по мере изменения стратегии агентства.

Глава 2. Кадровая политика

После стратегии самое время перейти к кадровой политике — набору принципов, по которым агентство работает с людьми. Она задает основу не только подбора риелторов, но и адаптации, обучения, развития и мотивации всей команды.

Без такой основы управление персоналом быстро становится эмоциональным и ситуативным — говоря по-русски, «как бог на душу положит». Несколько часов, потраченных на целостную картину, обычно экономят гораздо больше времени на исправлении хаотичных решений.

Что вам даст продуманная кадровая политика

Продуманная кадровая политика дает три вещи. Во-первых, ясность: каких людей вы хотите видеть в компании и что собираетесь им предлагать. Во-вторых, техническое задание для HR-направления. В-третьих, основу для масштабирования: решения можно проверять на нескольких циклах найма и адаптации, корректировать и только потом усиливать. Срок проверки зависит от масштаба агентства и темпа найма — одной недели здесь почти всегда мало.

Под кадровой политикой в этой книге я буду понимать набор принципов и управленческих решений, которые отвечают на вопрос: какие люди нужны агентству и как компания будет их привлекать, развивать, мотивировать и удерживать, чтобы реализовать свою стратегию. Этого определения нам достаточно для дальнейшей практической работы.

В теории принято выделять открытую и закрытую кадровую политику. Закрытая делает ставку на развитие людей внутри: собственное обучение, наставничество, кадровый резерв, внутренний карьерный рост. Открытая активнее взаимодействует с внешним рынком труда и покупает готовую экспертизу. На практике агентства недвижимости обычно смешивают оба подхода: например, берут и новичков, и опытных риелторов, используют внутреннее обучение и внешних тренеров.

Для меня важнее не название модели, а ее гибкость. Кадровая политика должна реагировать на рынок труда и задачи бизнеса, но не метаться вслед за каждой новой модой: любому изменению нужно дать время показать результат.

Создать и оформить кадровую политику

Отдельным документом с названием «Кадровая политика» агентства, как правило, не оформляют свое видение и приоритеты в управлении персоналом. Однако это не значит, что этой самой политики в компании нет. По моей выборке из 118 консультаций собственников, директоров и HR агентств недвижимости, проведенных в 2023–2026 годах, я ни разу не увидела отдельного документа с таким названием. Впрочем, такое положение дел закономерно: те, у кого все в порядке и система выстроена корректно, за аудитом обращаются гораздо реже.

Степень формализации определяйте сами; я рекомендую хотя бы набросать основные положения. Бывает, директора агентств полагаются на всемирную кладовку — интернет — и выуживают оттуда типовые формы на все случаи жизни. Но документ документу рознь. Шаблон штатного расписания взять можно, а стратегия и кадровая политика такого подхода не терпят. Лучше накорябать на флипчарте несовершенную, зато СВОЮ схему с тезисами, чем брать чужую. Чужие документы не учитывают ваших реалий, ресурсов и идей и могут завести компанию не туда. Поэтому работайте со своими мыслями и создавайте свою политику.

---

Как сформулировать кадровую политику:

• пройтись по ключевым вопросам этой главы и понять, где есть пробелы;

• разделить принятие решения и сбор информации. Ядро рабочей группы — собственник, директор, HR, руководители ключевых направлений, при необходимости экономист и маркетолог: именно они отвечают за стратегию и ресурсы;

• до фиксации решений обязательно соберите мнение 2–3 сильных риелторов и руководителей продаж. Они помогут увидеть практические последствия будущей политики. Финальное решение остается за менеджментом, но оно будет опираться не только на взгляд сверху;

• оформить результаты мозгового штурма, изложить мысли в буквах, хотя бы в виде банальной экселевской таблички;

• перевести наработки в простые задачи с указанием ответственных, сроков и ресурсов;

• назначить ответственного за контроль реализации кадровой политики, например, руководителя HR-направления агентства.

Забегая вперед, скажу: нерационально замыкать всю работу с персоналом на директоре. Система начинается с распределения зон ответственности, а у первого лица и без того хватает задач, которые может решить только оно. У выделенного HR-специалиста больше времени, фокуса и, в идеале, компетенций для работы с персоналом. Подробнее об этом поговорим в главе 6.

Кадровая политика может охватывать широкий круг вопросов, но не все одинаково нужно агентству недвижимости. Например, политика социально-пенсионного обеспечения вполне уместна на крупном градообразующем промышленном предприятии, а для нашего бизнеса чаще избыточна. Остановимся на разделах, которые действительно стоит продумать.

Организационно-штатная политика

Структуру организации можно выстраивать по-разному: жесткой вертикалью, плоской почти семейной моделью и множеством промежуточных вариантов. Отталкивайтесь прежде всего от масштаба агентства и стратегии собственника. В зависимости от бизнес-процесса заранее определите, кто ищет клиентов, ведет соцсети, проводит показы, оформляет договоры аренды и купли-продажи, управляет продажами, работает с партнерами, ведет финансы, нанимает и обучает персонал.

Здесь же определяется потребность в людях. Считать ее лучше не от абстрактного желания «нам нужно еще десять риелторов», а от планируемого объема работы и пропускной способности руководителей и смежных функций. Система сопровождения должна быть готова раньше, чем поток клиентов и новичков начнет ее перегружать.

Кейс

Агентство тестировало новые способы привлечения клиентов. На лидогенерацию потратили около 300 тысяч рублей. Эксперимент оказался удачным — клиентов стало заметно больше.

Однако система обработки клиентов оказалась не готова к всплеску спроса: риелторов заранее не предупредили, непропорционально большая их часть ушла в отпуска, юристов и агентов по сопровождению сделок не хватало.

Результат: роста продаж компания не получила, клиентов растеряли, часть из них оставила негативные отзывы в публичном пространстве, репутация агентства пострадала. Рекламный бюджет потратили впустую, а повторить результат позже уже не удалось.

Возможные решения: заранее предупредить отдел продаж об усилении маркетинговой активности; договориться с юристами на аутсорсе о подключении при необходимости; проверить, хватает ли ресурсов у всех участников процесса.

Сколько риелторов может качественно вести один РОП? Универсального числа нет. Пропускная способность руководителя зависит от самостоятельности агентов, сложности сделок, количества обязательных встреч и разборов, уровня автоматизации и, конечно, управленческих навыков самого РОПа. Поэтому я предпочитаю не брать готовую «норму», а считать нагрузку.

Например, в одном из моих расчетов из 40 часов рабочей недели руководителя около 20% уходило на стратегические задачи и еще 20% — на межфункциональные совещания. Из оставшихся 24 часов значительная часть требовалась на сделки, разбор клиентов и помощь агентам; в остатке на регулярные индивидуальные встречи, участие в собеседованиях и обучение оставалось около 11 часов. При таком наборе функций устойчивой получалась команда примерно из семи риелторов. Это не математический закон, а пример того, как проверить вместимость конкретной управленческой роли через реальные трудозатраты.

В небольшом агентстве директору хочется всеми силами избежать выделения отдельной штатной единицы в виде руководителя отдела продаж. Кажется, что это лишние расходы. До определенного объема управленческой нагрузки так оно и есть. Но по мере роста команды директор неизбежно начинает выбирать, чем заняться: стратегией, продажами, людьми, операционкой. Поэтому при приближении к десятку сотрудников я уже рекомендую отдельно посчитать нагрузку первого лица и понять, какие задачи пора передавать РОПу. Не сама цифра является пределом — пределом становится момент, когда качество управления начинает падать из-за нехватки времени.

Выстройте и линии подчинения, чтобы каждый сотрудник понимал не только, чем занимается, но и от кого получает задачи и кому отчитывается.

Результат — прописанная схема и расчет потребности в кадрах.

Чем глубже сотрудник понимает свою трудовую задачу, тем меньше шансов получить классическое «копать от забора до обеда». У каждой должности должен быть понятный конечный результат: что именно компания получает от работы человека. Когда результат определен, гораздо легче описать действия, ресурсы и показатели эффективности, а у сотрудника реже возникает вопрос, что именно делать и по каким критериям его будут оценивать.

Название должности тоже может быть частью кадровой политики. В России у слова «риелтор» по-прежнему не самый благоприятный эмоциональный фон. Периодически в СМИ появляются заголовки из разряда «черный риелтор прикопал старушку», и у части аудитории, особенно заставшей «лихие 90-е», закрепился негативный стереотип. Мне встречались агентства, где слово «риелтор» было фактически запрещено: ни с клиентом, ни с коллегами за чашкой чая произносить нельзя. Эффект, правда, получался обратным. Нет-нет да кто-нибудь оговорится — и с губ срывается местный «Волан-де-Морт». В процессе звучания человек понимает, какое страшное преступление совершил: голос понижается, плечи сутулятся, глаза начинают искать поблизости руководство. Слово никуда из обихода не делось, зато приобрело привкус чего-то постыдного.

Впрочем, что писать на бейджах и визитках — выбор конкретной компании: «риелтор», «специалист по недвижимости», «агент», «оператор недвижимости», «менеджер по продаже недвижимости», «специалист по аренде» и так далее.

Политика подбора

Политика найма и формирования кадрового резерва компании логически вытекает из предыдущего раздела. Именно в этом разделе задается курс на принципы и методы, которые будут применяться в работе рекрутера, и расставляются принципиальные «сигнальные флажки».

В современной практике управления персоналом сложились два основных подхода к рассмотрению подбора и отбора персонала в организации: «ориентация на кандидата» и «ориентация на вакансию».

Ориентация на кандидата предполагает внимательный анализ человека: его сильных и слабых сторон, потенциала и возможной пользы для компании. Рекрутер выходит на рынок не только за «закрытием вакансии», а в поиске интересных, перспективных людей. Увидев такой потенциал, агентство может предложить подходящую вакансию или даже создать новую роль, если это соответствует стратегии развития.

Кейс

В стратегии агентства было зафиксировано намерение открыть и развивать направление новостроек; по плану к этому сегменту собирались приступить через 8–9 месяцев. В поле зрения HR-отдела попал кандидат с опытом работы у застройщика, обладающий необходимыми личными качествами и компетенциями. Упускать такой ценный кадр сочли нерациональным, и кандидату предложили возглавить новый отдел после завершения первичного периода работы, адаптации и оценки результатов.

Таким образом, специалист по подбору персонала, обладая знаниями о стратегических задачах компании, не пропустил важного кандидата, направление было успешно открыто.

Ориентация на вакансию начинается с предварительного описания профиля должности. Профиль становится эталоном, с которым рекрутер сверяет соискателя: подходит ли, справится ли с конкретными рабочими задачами. То есть ищем человека, максимально соответствующего заранее заданным требованиям.

Поскольку мы говорим о позиции риелтора, то есть о линейном персонале, ориентация на кандидата, на мой взгляд, особенно полезна небольшим агентствам и компаниям на стадии активного развития. Ориентация на вакансию сильнее работает там, где уже есть узнаваемый HR-бренд и высокий порог входа — этакий «Газпром» в недвижимости. Как говорил один мой заказчик: когда очередь кандидатов стоит за дверью, можно уже отбирать по цвету глаз и тембру голоса.

В то же время отмечу, что на руководящие позиции — начальников отделов, директоров департаментов и офисов — ориентация на вакансию перспективнее. Да и количество откликов кандидатов на высокоуровневые должности в разы больше, нужен механизм отбора.

Следующий вопрос для определения политики — агентство ориентируется на найм опытных риелторов или новичков.

Разберем плюсы и минусы одного и другого подхода.

Риелтор с опытом, плюсы:

у опытного специалиста уже есть имя, широкий круг общения и он приходит со своей клиентской базой;

он умеет проводить сделки, действует достаточно автономно, не требует больших временных затрат руководителя отдела, бизнес-тренера;

при удачном переходе способен гораздо быстрее выйти на сделки, поскольку уже знает технологию и может иметь собственную клиентскую базу.

Риелтор с опытом, риски:

неохотно подстраивается под ваши правила и стандарты; переучивать опытного специалиста бывает сложно;

с трудом приспосабливается к условиям АН, причем именно в силу своей высокой автономности не видит ценности в агентстве;

как следствие, может оспаривать процент комиссии, который вы предлагаете, руководствуясь токсичной мыслью «почему я должен делиться своими деньгами?»;

может транслировать коллегам недоверие к правилам компании и усиливать напряжение в команде.

Новичок, плюсы:

изначально дисциплинирован, делает все, чтобы соответствовать требованиям руководителя;

легче опытного риелтора приспосабливается к правилам АН, просто потому, что других просто не видел и сравнивать не с чем;

легче обучается новому, новичок как чистый лист, можно задать верные импульсы;

Новичок, риски:

нет необходимых знаний и опыта, на обучение нужно время, готовьтесь к этим затратам;

новичку требуется время на обучение, первые действия и формирование устойчивого потока сделок; этот срок сильно зависит от программы адаптации, сегмента и самого человека;

требует внимания и заботы, у новичка в голове куча внутренних возражений (зачем звонки, почему показывать так и так далее).

Это соображения, лежащие на поверхности; на практике все сложнее. У меня был кейс, когда риелтор пришел в агентство после трех лет самостоятельной работы. К тому моменту он уже полной ложкой отведал прелестей вольной жизни: за спиной нет опытного юриста, поток клиентов по рекомендациям иссякает, а риелторский бизнес тем временем рванул вперед в автоматизации и техниках продаж. Ценность компании и профессионального сообщества для него оказалась чрезвычайно высокой: он жаждал обучения, с удовольствием пользовался CRM и стал живой иллюстрацией сложностей самостоятельной работы. Можно ли назвать его «опытным риелтором», если профессиональные компетенции были далеки от стандартов агентства? По сравнению с новичком, пришедшим, например, из кладовщиков, — безусловно.

Среди новичков тоже есть огромная разница. Кандидат с завода и менеджер по продажам из автосалона могут одинаково не иметь опыта в недвижимости, но стартовые навыки продаж у них будут совершенно разными.

Поэтому для меня важен не столько сам факт предыдущего опыта, сколько соответствие портрету кандидата. Среди ключевых факторов могут быть совпадение с корпоративной культурой и базовые компетенции, необходимые эксперту по недвижимости. Фильтр по формальным признакам — полу, возрасту, образованию, списку прежних работодателей — обычно говорит меньше, чем личные качества, мотивация и рабочие компетенции.

В кадровой политике прописываются основные принципы подбора. В частности, агентство может быть ориентировано на обновление — значит надо привлекать иных, не похожих на сегодняшних работников. В соответствии со стратегией компании руководство принимает курс на долгосрочные многолетние отношения, продумывает карьерную лестницу для агентов.

Политика подбора включает в себя также принципы формирования кадрового резерва, возможность карьерного развития и закрытия вакансий на руководящие должности. Возможно ли продвинуться по карьерной лестнице? При каких условиях? Назначение руководителей отделов происходит волевым решением сверху или на конкурсной основе? Вне зависимости от масштабов агентства недвижимости, эти вопросы должны найти отражение в кадровой политике во избежание обид и недопониманий со стороны работников, которые могут почувствовать себя ущемленными, обойденными вниманием директора.

Политика обучения и развития

Увы и ах, с развитием персонала в агентствах недвижимости чаще всего дела обстоят не ладно. Не спешите возмущаться, поясню свой тезис.

На уровне политики нужно решить: как мы развиваем риелторов, развиваем ли вообще и, если да, как измеряем прогресс. Ловушка здесь именно в оценке результата: если нет системы измерения, невозможно понять, помогает ли обучение работе.

Мне часто заказывают бизнес-тренинги для риелторов, РОПов и руководителей агентских групп. В процессе подготовки я подробно интервьюирую заказчика: какие техники используются, чему сотрудники уже учились и что изменилось после обучения. Системой метрик, которая показывает динамику производственных показателей по агентам, отделам и компании, могут похвастаться немногие. Поэтому сначала нередко приходится хотя бы минимально оцифровать исходную точку и только потом предлагать программу тренинга, кейсы, упражнения и задания.

Если развитие знаний, навыков и компетенций заявлено как часть кадровой политики, одновременно нужно определить, как будет оцениваться эффективность.

Вопросы в этом разделе политики:

• проводится ли обучение риелторов, стажеров и опытных;

• как решается вопрос с развитием компетенций;

• тренд на внешнее, внутреннее или смешанное обучение;

• какое соотношение очного, электронного и онлайн-обучения вы выбираете;

• развивается ли институт наставничества, если «да» — возмездно или безвозмездно, кто и как может стать наставником;

• составные части и элементы оценки эффективности сотрудников, периодичность этой оценки.

Детали появятся позже — в бизнес-процессах, регламентах, методических документах. На уровне политики важно заложить сам принцип.

Политика оплаты и стимулирования труда

Инструментов удержания сотрудников огромное множество; все здесь не разберу — это тема для отдельной книги. Остановлюсь на том, что важно закрепить именно в кадровой политике: принципиальных подходах к материальной и нематериальной мотивации.

В разделе об организационно-штатной политике мы уже говорили о конечном результате работы как основе KPI. Здесь нужно ответить на следующий вопрос: что именно компания готова поощрять материально?

Это могут быть: выполнение опережающих показателей, выполнение плана по продажам, участие в стратегически важных для агентства проектах (например, развитие направления аренды или коммерческой недвижимости), прохождение обучения или высокие результаты оценки компетенций, участие в качестве спикера на семинарах и мастер-классах, наставничество и так далее

Отдельно — о штрафах. В условиях активной конкуренции за кадры использовать денежное наказание в агентстве недвижимости я считаю недальновидным. Угроза штрафа выталкивает из компании не только бездельников, под удар могут попасть и продуктивные агенты.

Важная часть удержания — нематериальная мотивация: признание риелторов со стабильно высокими результатами, внимание к тем, кто работает в компании 5, 10, 15 лет, конкурсы с призами в индивидуальном и командном зачете. Главное, чтобы эти инструменты были связаны с тем поведением и результатом, которые вы хотите поддерживать.

Форма оформления отношений с риелтором сама по себе не является инструментом мотивации. Для сотрудника важнее, чтобы правила были понятны, договоренности выполнялись, а фактические условия работы совпадали с тем, что ему обещали. Какую юридическую модель использовать — трудовую, гражданско-правовую или партнерскую — необходимо решать с учетом реальной организации работы и актуального законодательства. Здесь я сознательно не рекомендую универсальный вариант: перед внедрением конкретной модели получите консультацию специалиста и проверьте, что документ соответствует фактическим отношениям сторон.

---

Резюме

Кадровая политика переводит стратегию агентства на язык решений о людях: кого нанимать, как развивать, мотивировать и удерживать.

Зафиксируйте основные принципы хотя бы в рабочем документе — так HR-направлению будет проще действовать последовательно, а руководству — контролировать результат.

Вовлекайте в разработку тех, кто знает реальную работу: HR, руководителей продаж, сильных риелторов и при необходимости смежные функции. Финальное решение остается за менеджментом, но оно должно опираться на факты, а не только на взгляд сверху.

Глава 3. Конкурентная разведка

Риелторский бизнес — очень контактный. Знакомства, звонки, встречи и переговоры здесь не эпизодическая активность, а часть профессии: риелторы ежедневно взаимодействуют с клиентами, банками, застройщиками, нотариусами и, конечно, конкурентами — или партнерами, как их называют в некоторых агентствах.

Когда я пришла в бизнес из госслужбы, меня ошеломило именно количество людей — представителей крупных компаний и небольших фирм, с которыми приходилось постоянно общаться. А поскольку далеко не все горели встречным желанием, уже в первый месяц растерянность перелилась через край.

В этой главе покажу, как систематизировала для себя четыре простых вопроса: с кем, как, когда и зачем общаться, чтобы понимать, что происходит на рынке труда.

HR, как и риелтор, обязан налаживать контакты — создавать свою сеть влияния и сбора информации. Примите как данность: это часть работы с персоналом. О полном HR-функционале поговорим во второй части книги, а сейчас отдельно остановимся на конкурентах.

В контексте HR под конкурентами я предлагаю понимать всех работодателей, которых может рассматривать наш соискатель.

Условно выделю два круга: работодатели рынка недвижимости и работодатели других сфер, которые конкурируют с нами за тех же людей. Источники информации тоже можно разделить на две группы: открытые данные и сведения, которые получаем через профессиональное общение.

---

Начинать рекомендую с прямых конкурентов и партнеров. Я завела простенькую таблицу в Excel и стала заносить туда все, что находила: так информация не растворяется в памяти. Сбор растянут во времени, и без фиксации значительная часть сведений неизбежно теряется, забывается или устаревает.

Для начала составьте список прямых конкурентов. Единого достоверного перечня действующих агентств недвижимости обычно нет, поэтому данные придется сопоставлять из нескольких открытых источников. С какого начинать — не принципиально:

• карты на Яндекс и Гугл, 2ГИС (запрос «агентство недвижимости»);

• Домклик (раздел Риелторы — Агентства недвижимости);

• запрос в поисковой строке браузера «купить квартиру в Городе».

Дальше список будет жить и меняться, а первоначальная кропотливая работа уже не понадобится. Об изменениях удобно узнавать через сотрудников рынка: попросите помощи директора, РОПа, двух-трех активных риелторов. Оцените и собственную сеть контактов — наверняка среди знакомых, друзей, одноклассников найдутся люди, работающие у конкурентов. Раз в несколько месяцев можно общаться с ними неформально: выпить чаю, сходить на бизнес-ланч, сверить картину рынка.

Если знакомых нет — значит, пора знакомиться. Тематические конференции, кадровые клубы, HR-конкурсы и ярмарки вакансий дают для этого достаточно возможностей. Эйчары — люди общительные и охотно делятся наработками, а иногда и тем, чем делиться, пожалуй, не стоило бы. Я всегда заранее продумывала, какой информацией могу безболезненно поделиться сама: если что-то берешь из профессионального общения, хорошо иметь что-то полезное взамен.

Основу конкурентной разведки я рекомендую строить на открытых и законно полученных данных: вакансии, сайты, публичные страницы руководителей и HR, профессиональные мероприятия, отчеты площадок, разговоры с кандидатами о том, какие предложения они сравнивают, и нормальные деловые контакты с коллегами. Такой информации достаточно, чтобы понимать диапазон условий и изменения рынка. Не вижу смысла превращать разведку в шпионскую игру: системная таблица, регулярное обновление и корректные профессиональные связи дают бизнесу больше пользы, чем единичный «секрет», добытый сомнительным способом.

Ключевые вопросы для такой разведки собраны в бонусной Матрице конкурентного анализа. Важна не полнота ради полноты, а возможность регулярно обновлять картину и принимать на ее основе решения.

Помимо прямых конкурентов, смотрите и на работодателей из других сфер, которые борются за тех же людей. Наш потенциальный кандидат может вообще не думать о недвижимости: он инженер, менеджер, учитель, певец, геолог — кто угодно. Скорее всего, сначала он будет смотреть вакансии в привычной профессиональной среде. Поэтому в конкурентной разведке полезно на время встать на место соискателя и составить второй список: с кем еще он сравнивает ваше предложение.

В моей практике бывало, что в таком анализе мы ограничивались торговыми компаниями: автосалонами, салонами связи, магазинами, производителями окон и так далее. Подробно разбирать каждого — мартышкин труд. Достаточно увидеть общие закономерности: уровень дохода, периодичность выплат, оформление, график, продолжительность рабочего дня и круг обязанностей.

А бывает наоборот: в сравнительно небольшом городе есть крупное градообразующее предприятие, которое снова набирает силу. Такой завод становится магнитом для рабочей силы. Для конкурентного анализа это даже проще: есть один заметный игрок. А при презентации агентства важно помнить, что вам не нужны все его сотрудники — достаточно нескольких человек, которым не подходит проходная, жесткий график и отсутствие ощущения свободы и творчества.

---

Итак, таблица собрана. Теперь ею нужно воспользоваться. Цель конкурентной разведки — быть в рынке, понимать основные тенденции и на основе этой информации менять свои процессы, перенимать полезные практики и становиться более привлекательным работодателем.

Нередко разведку в агентствах ведут только в плоскости продаж: размер комиссии, способы привлечения клиентов и так далее. Но в управлении персоналом работают те же логические связи. Игнорировать конкурентный анализ здесь — особенно если вы впервые выстраиваете систему — дорого и недальновидно.

Кейс

На очередной еженедельной планерке управляющий директор озвучил поручение собственника: выяснить, чем конкуренты привлекают кандидатов, какой процент платят, какие KPI используют. Всем коллективом составили список агентств, распределили, кто куда звонит и идет, какие вопросы задает. Распланировали все по фэншую, даже сроки поставили. На сбор информации ушло около 15 часов рабочего времени, еще два — на красивую презентацию. Что сделал с этой прелестью отец-основатель, осталось никому не известно.

Ситуация из кейса довольно обычная, но последствия у нее неприятные. Когда результаты работы уходят в стол, сотрудники перестают видеть смысл в поручениях, авторитет руководителя снижается, недовольство растет. И это уже вредит не только конкурентной разведке, но и отношениям внутри компании.

Кандидат, выбирая между несколькими агентствами, часто не видит между ними существенной разницы. А сравнивая агентство с работодателем из другой сферы, оценивает вакансию через собственные приоритеты. Задача рекрутера — помочь увидеть отличие. Здесь и работают уникальные торговые предложения (УТП): короткий ответ на вопрос «Чем мы отличаемся от других работодателей и в чем выгода для кандидата?»

В приложении к главе вы найдете примеры УТП гипотетического агентства. Используйте их творчески и обязательно добавляйте свою конкретику. Не нужно становиться уникальными во всем: достаточно трех-четырех действительно сильных отличий, которые вы можете доказать.

Хорошо проработанные УТП помогают и в телефонных разговорах, и на очных интервью, и при создании вакансий, буклетов, постов. Чем точнее вы понимаете, в чем ваше предложение сильнее, тем легче объяснить это кандидату. Да и действующему агенту тоже: удержание персонала идет параллельно с наймом.

УТП обычно собираются вокруг нескольких тем: вознаграждение, надежность работодателя, обучение, поддержка команды и наставников, карьерный и профессиональный рост. Но сильным становится только то преимущество, которое вы можете подтвердить фактами.

Резюме

Вы не находитесь в вакууме, вокруг вас есть другие работодатели.

Ваш кандидат может рассматривать различные вакансии, смотрите шире, чем только на прямых конкурентов.

Завязывайте деловые знакомства в HR-среде, посещайте тематические мероприятия.

Сравнивайте обещания в вакансиях конкурентов с тем, что реально происходит у них внутри.

Сформулируйте свою уникальность: чем работа у вас действительно отличается от предложений других работодателей?

---

Приложение

Вариант уникальных торговых предложений работодателя

Сравните работу в вашем агентстве с предложениями других работодателей, отвечая на вопрос кандидата: «Чем вы отличаетесь от других? Почему мне стоит работать именно у вас?»

Сформулируйте 3–4 сильных УТП. Не стремитесь быть уникальными во всем: важнее выбрать несколько действительно значимых преимуществ и уметь подтвердить их фактами.

В примерах ниже использована техника ХПВ: характеристика — преимущество — выгода.

1. Доход

Характеристика: В нашем агентстве риелторы имеют возможность зарабатывать выше среднего уровня дохода по рынку труда.

Преимущество: Доход риелтора напрямую связан с результатами его работы и может расти по мере увеличения количества и качества сделок.

Выгода: Вы можете влиять на свой доход и видеть прямую связь между своими действиями и финансовым результатом.

Чем подтвердить: Используйте реальные данные своего агентства: средний доход риелторов, доход новичков в первые месяцы, показатели опытных агентов. Показывайте конкретные кейсы сотрудников, но не обещайте кандидату, что он обязательно повторит чужой результат.

---

2. Прозрачная система вознаграждения

Характеристика: В нашем агентстве действует понятная и прозрачная система вознаграждения.

Преимущество: Риелтор заранее понимает, какой процент получает со сделки, от чего он зависит и при каких условиях может увеличиваться.

Выгода: Вы можете прогнозировать свой доход и понимаете, какие действия влияют на его рост.

Чем подтвердить: Покажите кандидату действующую систему мотивации и на реальных примерах объясните расчет вознаграждения. Если есть KPI, прогрессивная шкала или дополнительные условия, рассказывайте о них сразу, а не после выхода человека на работу.

3. Надежность работодателя

Характеристика: Наше агентство — устойчивый работодатель с понятными правилами работы.

Преимущество: Компания давно работает на рынке, выполняет договоренности с сотрудниками и клиентами, имеет устойчивые бизнес-процессы и репутацию.

Выгода: Вы понимаете, в какую компанию приходите, по каким правилам будете работать и чего можете ожидать от работодателя.

Чем подтвердить: Используйте конкретные факты: срок работы компании, членство в профессиональных объединениях, награды, отзывы, средний стаж сотрудников, долю риелторов, которые работают в агентстве несколько лет. Чем конкретнее доказательство, тем сильнее УТП.

---

4. Обучение и профессиональное развитие

Характеристика: В агентстве действует система обучения начинающих и опытных риелторов.

Преимущество: Сотрудник получает не только теоретическую информацию, но и практические инструменты: обучение технологиям работы, переговорным навыкам, стандартам компании, сопровождение руководителя или наставника.

Выгода: Вам не придется самостоятельно собирать профессию по кусочкам: компания помогает быстрее освоить рабочие процессы и постепенно повышать профессиональный уровень.

Чем подтвердить: Расскажите, из чего состоит программа обучения, кто ее проводит, какие материалы и инструменты получает новичок, как оцениваются результаты. Если компания выдает внутренний сертификат или реализует лицензированную образовательную программу, указывайте только тот документ, который сотрудник действительно получает.

Дополнительные бонусы

В бонусных материалах к книге доступны: — редактируемая Матрица конкурентного анализа; — Карта источников информации для регулярного обновления данных о рынке труда и конкурентах. QR-код для доступа ко всем бонусным материалам вы найдёте в конце книги.

Глава 4. Мотивация риелтора

В этой главе поговорим прежде всего о материальной мотивации. Нематериальную часть — смыслы, ожидания, эмоции сотрудников — тоже разберем, но позже, в главах 5 и 14, где речь пойдет о мотивах кандидатов и адаптации.

Скорость и качество закрытия вакансий во многом зависят от привлекательности условий оплаты. Вы уже провели конкурентную разведку, посмотрели, что предлагают другие работодатели, и сравнили эти обещания с реальностью. Теперь самое время внимательно посмотреть на собственную систему материальной мотивации.

В агентствах, с которыми я работала, чаще всего встречалась процентная модель: вознаграждение риелтора связано с комиссией по сделке, а фиксированная часть используется реже. Экономическая логика понятна — доход растет вместе с результатом. Но конкретная схема выплат зависит и от юридической модели отношений, поэтому дальше я говорю прежде всего об управленческой логике мотивации, а не о правилах оформления выплат.

Такой тип мотивации можно считать немедленным вознаграждением. У сотрудника формируется связка: провел сделку — получил эмоциональное подкрепление — получил деньги. Хочется повторить. Агент понимает, как влияет на результат, стремится к нему и получает вознаграждение. Вместе с ним результат получает и агентство.

Однако у такой системы есть как минимум два побочных эффекта. Каждый по отдельности раскачивает лодку, а вместе они способны ее опрокинуть.

Первый — синдром бабочки-однодневки. Материальное подкрепление за закрытую сделку вознаграждает прошлый результат, но само по себе не заставляет думать о будущем. Между тем будущие сделки зависят от опережающих действий: качества клиентской и объектной базы, рекламной активности, количества консультаций и касаний. При линейной системе внимание агента легко сосредотачивается только на самой сделке, а забота о будущей воронке остается руководителю. Получил награду сегодня — о завтрашнем дне можно подумать завтра.

Второй эффект — ограниченная возможность мягко корректировать ставки. Рано или поздно у сотрудника возникает желание зарабатывать больше, и просьбы о повышении сначала звучат у кулера, а потом все громче. Разумеется, руководству и HR важно работать с корпоративной культурой и слышать персонал: значение имеет не только размер вознаграждения, но и то, как человек воспринимает его справедливость. Но чисто инструментально у линейной системы остается один очевидный рычаг — повышать процент.

Гонка за более выгодным процентом иногда принимает формы, плохо совместимые с экономикой бизнеса. Особенно на старте агентства пытаются быстро собрать ядро команды и предлагают сильным риелторам 60, 70, а мне встречались и 80–90% комиссии. Такая доля выплат может оставить слишком мало на маркетинг, управление, инфраструктуру, налоги и прибыль. Поэтому процент проверяют не на ощущении «рынок требует», а на юнит-экономике конкретной компании. Иначе в момент неизбежной корректировки условий агентство получает конфликт и новую волну переходов.

Устойчивее выглядят агентства, где система оплаты сбалансирована и связана не только с количеством сделок, но и с качеством работы. Под устойчивостью я здесь понимаю простую вещь: доходы превышают расходы, сделки идут, текучесть и производительность остаются управляемыми, а в компании есть ядро продуктивных риелторов.

Около полутора лет назад я моделировала для одного агентства систему мотивации риелторов. Проект начинался с острого конфликта между руководством и группой давно работающих агентов: взаимные упреки уже парализовали часть работы. Я провела встречи с обеими сторонами — вместе и по отдельности — и предложила связать размер вознаграждения с качеством работы и стажем в компании. Любопытно, что больше всего были недовольны именно «ветераны». И вопрос оказался не столько в проценте, сколько в желании быть замеченными, признанными, оцененными.

Получилась спортивная система мотивации. Даже терминологию взяли соответствующую: высшая лига, первая, вторая.

Внедрение заняло около четырех месяцев — для такой чувствительной темы это довольно быстро. Конфликт удалось погасить, ветераны получили признание и больше права голоса. Больше года «лиги» успешно работали: стимулировали делать больше и лучше, дольше оставаться в компании; производительность заметно выросла.

Общие рекомендации по моделированию системы мотивации:

1. Свяжите вознаграждение не только с фактом сделки, но и с тем качеством работы, которое важно вашему бизнесу. Когда процент однажды установили и навсегда «забетонировали», система перестает подсказывать сотруднику, какое поведение компания хочет усиливать.

2. Четко пропишите критерии. В моей практике 3–5 показателей обычно легче администрировать, чем длинную систему, но количество зависит от задачи. Это могут быть сделки, валовая выручка, стаж, качество клиентской базы, отзывы и другие показатели. Главное — чтобы каждый критерий можно было однозначно измерить.

3. Оцените трудозатраты на администрирование: насколько легко считать показатели, кто будет это делать и где фиксировать данные. CRM вам в помощь.

Перед внедрением обязательно проверьте новую систему на собственной финансовой модели: просчитайте ее хотя бы на 6–12 месяцев назад и оцените, какая доля валовой выручки ушла бы на выплаты риелторам. В одном из проектов, которые я моделировала, устойчивым оказался диапазон 35–38%, но это не универсальная норма: у вашего агентства доля выплат должна следовать из собственной экономики и оставлять необходимую маржу для остальных расходов и прибыли.

Дайте людям время понять новую систему, задать вопросы, примерить ее на собственный доход и проверить расчеты на понятных примерах. Чем сильнее изменение затрагивает деньги и привычный порядок работы, тем больше объяснений и обратной связи потребуется до запуска.

Польза — Прозрачность — Простота

Тема важная, болезненная для коллектива, действуйте аккуратно и последовательно.

Говоря о материальной мотивации начинающих риелторов, невозможно обойти тему стипендии, которую иногда называют окладом для новичка. Инструмент рабочий — сама его применяю, — но есть нюансы.

Слово «оклад» хорошо работает в маркетинге вакансии: человеку из классического найма так проще представить переход в продажи.

Сравните три варианта описания условий:

Вакансия №1: на период обучения риелтору выплачивается оклад в размере ХХ рублей и процент от проведенных сделок, ХХ-ХХ%.

Вакансия №2: начинающий агент получает стипендию ХХ рублей и ХХ% от сделок, после сдачи квалификационного экзамена — повышенный процент ХХ%.

Вакансия №3: мы предлагаем ХХ-ХХ% с каждой сделки.

Согласитесь, третий вариант в такой формулировке проигрывает первым двум? Для человека, всю жизнь работавшего на окладе, — почти наверняка.

Переведем слово «оклад» из словаря того же человека из найма: «Я приду на новую работу, и только за то, что я там буду сидеть, мне будут платить деньги вот в этом размере. А если вдруг случится сделка, мне еще и проценты заплатят…»

Чтобы такой «сиделец» не просидел весь ваш бюджет, заранее оговорите, что именно и в каком объеме должен делать начинающий риелтор. Если выплата зависит от конкретных показателей, не маскируйте ее словом «оклад». Кандидат должен понимать, какая часть денег гарантирована, какая зависит от результата и при каких условиях выплачивается. Прозрачность на старте дешевле разочарования после первого месяца.

KPI стажера должен состоять из опережающих показателей. Наша задача сразу, с первого дня приучать сотрудника к регулярным ключевым действиям, ведущим к сделкам. Показателями могут стать: количество объектов в базе, количество заключенных агентских договоров, консультации по ипотеке, показы, задатки. Выполнил показатели — получил предусмотренную системой переменную выплату. Не выполнил — не получил именно эту часть вознаграждения. При этом сама схема оплаты должна соответствовать той юридической модели отношений, которую использует агентство.

В бонусных материалах к книге есть редактируемая модель расчёта стипендии стажера: подставляйте свои цифры и показатели, оценивайте достижимость нормативов в вашем городе и на вашем рынке риелторских услуг.

KPI нужно пересматривать вместе с рынком и бизнес-моделью. Меняются условия недвижимости, экономика агентства, стратегии продаж — значит, меняются и ключевые действия риелтора. В одном из проектов мы, например, снизили количественный норматив по набору базы и одновременно ужесточили требования к ликвидности объектов. Пересмотр полезен еще и тем, что не дает системе застыть и заставляет команду осваивать новые способы работы.

Периодичность плановой ревизии KPI лучше определить заранее и дополнительно пересматривать систему при заметном изменении рынка или бизнес-модели. Менять подходы слишком часто тоже не стоит: сотрудникам нужно время понять систему и научиться в ней работать.

Резюме

Вознаграждение риелторов должно быть конкурентоспособным на вашем рынке труда.

На скорость и качество закрытия вакансии влияет не только размер вознаграждения, но и принципы его начисления.

Линейная система вознаграждения имеет побочные эффекты: усиливает фокус только на уже состоявшейся сделке и оставляет мало пространства для гибкой настройки ставок.

Более устойчивой может быть система, в которой учитываются и продуктивность, и качество работы: выполнение плана, стандартов и опережающих действий.

При моделировании материальной мотивации учитывайте не только задачи бизнеса, но и то, как сотрудники воспримут изменения.

Систему мотивации нельзя принять один раз и навсегда. HR-направление должно отслеживать изменения рынка, оценивать эффективность действующей модели и предлагать корректировки под задачи бизнеса.

Бонусные материалы

В бонусных материалах к главе доступны:

• чек-лист аудита системы материальной мотивации риелторов;

• редактируемая модель расчета стипендии стажера.

QR-код ко всем бонусным материалам вы найдете в конце книги.

---

Выводы по первой части

Прежде чем начинать найм, агентству недвижимости необходимо решить ряд стратегических вопросов. Большинство мелких компаний, несмотря на амбиции учредителей никогда не вырастут в бизнес, способный масштабироваться, именно в силу нежелания или неспособности собственников ставить свое дело на крепкую основу.

В первой части подробно изложены первые шаги на пути к найму тех самых риелторов, которые совершат прорыв в продажах для вашего агентства недвижимости. Шаги действительно первые: за ними следует регулярная работа по пересмотру и корректировке стратегии длиною в жизнь компании. Каждому этапу развития агентства — своя стратегия и, соответственно, кадровая политика. Каждому новому витку развития экономики — свои корректировки. Да простят меня самураи: у предпринимателя есть и цель, и Путь.

Прежде чем приступать к подбору и найму риелторов в свою команду, директору агентства жизненно необходимо озаботиться решением вопросов стратегического характера: поработать над стратегией, сформулировать кадровые политики, продумать и просчитать мотивацию, постоянно вести конкурентную разведку и анализировать рынок труда.

Что делать агентствам, работающим уже годы и десятилетия без этих действий и планирования? Начать планировать. Никогда не поздно пересматривать свои подходы к управлению, если есть желание развивать компанию, масштабироваться, увеличивать доходность и долю рынка.

Люди охотнее приходят на четко сформулированные взаимоотношения с работодателями, когда они понимают куда стремится агентство, какое место в этом большом и интересном деле могут занять они. Прозрачности отношений способствуют документы, перечисленные в первой главе.

УТП агентства помогают добиться одинаковой трансляции выгод для кандидата от рекрутера, РОПа, директора, из рекламных материалов.

Часть 2. Шаг второй — Организовать подбор

Глава 5. Кого искать будем?

Эта глава — ключевая во второй части. Здесь мы сначала определим, кого именно ищем, а уже потом перейдем к источникам и технологиям. Лучше выполнять упражнения по ходу чтения: дальше на эти решения будет опираться почти весь подбор.

Самым популярным запросом у HR остается вопрос об источниках поиска. Однако давать на него ответ, не решив вопрос с профилем должности и портретом кандидата — все равно что петь песню задом наперед.

Рекрутинг подобен просеиванию песка в поисках золотой крупинки. Представьте, что рекрутер мечется между источниками — от звонков по резюме к расклейке у подъездов, от раздачи листовок в супермаркете к публикации вакансии в пабликах, от моря к океану, а потом сразу к горному ручью — и все ищет, ищет, ищет. При этом зачастую не представляя себе как выглядит то самое золото. Много ли намоет? Сомневаюсь, хотя процесс часто идет именно так.

Логика шагов в подборе:

1. Прописать профиль должности.

2. Составить портрет кандидата.

3. Понять какие «боли» у кандидата.

4. Понять где бывает кандидат.

5. Искать именно там, то есть определяться с источниками поиска.

6. В описании вакансии опираться на «боли» кандидатов, подавать вакансию через призму этих «болей».

7. Отсеивать кандидатов по портрету.

Я проповедую маркетинговый подход в подборе персонала. Рекрутинг давно и вполне успешно использует маркетинговые термины и понятия, законы и алгоритмы.

К примеру, одним из трендов маркетинга нашего времени является социальная ответственность. Люди покупают не у обезличенных продавцов, а у тех, про кого они хоть что-то знают, слышали, а значит больше доверяют.

Как это выглядит на примере работы агента по недвижимости: успеха добиваются риелторы, которые развивают и продвигают свой личный бренд, обретают «лицо», становятся индивидуальностью. Сумели превратить сарафанное радио в инструмент личного бренда — отлично, всегда будут клиенты и сделки.

В рекрутинге все то же самое, основой качественного найма в обстановке тотального спама и недоверия потребителей к обезличенным посланиям типа «нажми на кнопку — получишь результат!» становится HR-бренд. К вам пойдут кандидаты, и вы будете меньше времени и сил тратить на работу с возражениями, если к моменту собеседования они уже будут про вас знать самое важное — кто вы, откуда вы, зачем вы на этом рынке.

Уважаемые HR, призываю вас изучать маркетинг, современные способы продвижения, наша профессия давно перестала быть самой консервативной. Да что там мы, и учителя с врачами уже не самые консервативные.

Уважаемые собственники и директора агентств, смело применяйте все приемы ведения клиента до сделки к процессу привлечения кандидатов, включая аватар клиента, боли и уникальные торговые предложения.

Работа над аватаром клиента, то есть соискателя, начинается с формирования профиля должности. Профиль должности состоит из двух частей: функциональной и компетентностной.

Первая часть помогает сосредоточиться на трудовых функциях, тех задачах, которые будет выполнять сотрудник. Это своего рода ответ на вопрос «Что должен делать риелтор?».