12+
Оглавление - ТО для бизнеса
40 типовых операционных проблем и как их решить
- Предисловие эксперта
- Предисловие автора
- Введение
- ЧАСТЬ I. ЛЮДИ
- ВСТУПЛЕНИЕ К ЧАСТИ I
- ПРОБЛЕМА 1. Стандарты есть, но их не соблюдают
- Решение 1.1. Ритуал «Сначала стандарт — потом анализ проблемы»
- Решение 1.2. Регулярная проверка стандартов: система DMS как инструмент контроля
- Решение 1.3. Стандарт работы лидера LSW: когда руководитель сам работает по правилам
- ПРОБЛЕМА 2. Люди есть. Нужных знаний и опыта — нет
- Решение 2.1. Разговор один на один: как за год вырастить нужного специалиста
- ПРОБЛЕМА 3. Руководитель в цехе: присутствие без результата
- Решение 3.1. Стандарт гемба-визита: как превратить обход в управленческий инструмент
- Решение 3.2. Гемба: подходы, которые укрепляют вовлечённость сотрудников
- ПРОБЛЕМА 4. Гемба-визит: инспекция вместо развития
- Решение 4.1. Пять шагов: как сделать гемба-визит ежедневной привычкой, а не инспекцией
- ПРОБЛЕМА 5. Одни и те же проблемы — снова и снова. Почему?
- Решение 5.1. Инструменты первичного анализа IPS: как решать 90% проблем силами своей команды
- ПРОБЛЕМА 6. Много приоритетов — значит, ничто не в приоритете
- Решение 6.1. Еженедельная сверка: один приоритет, который невозможно упустить
- ПРОБЛЕМА 7. Изменения запущены. Результатов нет
- Решение 7.1. Семь правил, без которых любые изменения обречены
- ПРОБЛЕМА 8. Проекты не движутся. Дело в процессах или в людях?
- Решение 8.1. Change Style Indicator (CSI): узнай своего стейкхолдера — и пойми, как действовать
- ПРОБЛЕМА 9. Индекс вовлечённости — 90%. Идей — ноль. Что-то здесь не так
- Решение 9.1. Самый честный KPI вовлечённости: сколько идей подается сотрудником
- ПРОБЛЕМА 10. Ящик для идей — там, где идеи умирают
- Решение 10.1. Цифровая система управления идеями: от подачи до результата и признания
- ПРОБЛЕМА 11. Считаете нарушения — и всё равно случаются травмы. Пирамида Бёрда не даёт ответ
- Решение 11.1. Безопасность через поведение: BBS как основа культуры нулевого травматизма
- ПРОБЛЕМА 12. Новый руководитель без плана — дорогая непоследовательность
- Решение 12.1. Первые 100 дней: план Рузвельта, который определяет всё
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ К ЧАСТИ I
- ЧАСТЬ II. ПРОЦЕССЫ
- ВСТУПЛЕНИЕ К ЧАСТИ II
- ПРОБЛЕМА 13. План производства меняется ежедневно — и это называется планированием?
- Решение 13.1. Сито Глендея и Повторяющиеся гибкие поставки (RFS): как уйти от зависимости прогноза продаж и производить стабильно
- ПРОБЛЕМА 14. План производства не выполняется. В какой именно момент всё пошло не так?
- Решение 14.1. SIC: почасовой контроль выхода, который не даёт плану уйти в минус незаметно
- ПРОБЛЕМА 15. Улучшений много. Эффекта мало. Как выбрать, за что браться в первую очередь?
- Решение 15.1. Анализ нулевых потерь (ZLA): сравни реальное с идеальным — и найди, где теряешь больше всего
- ПРОБЛЕМА 16. Поставщик в контракте — одно. Поставки на практике — другое
- Решение 16.1. Сертификация линий поставщика: как покупать не у компании, а с конкретной линии или машины
- ПРОБЛЕМА 17. Производительность труда: самый недооценённый показатель операционного управления
- Решение 17.1. Стандарт смены Standard Shift Crewing: зафиксируй, сколько людей нужно сейчас — и где цель
- Решение 17.2. UKG Pro: когда управление людьми становится системным
- Решение 17.3. Матрица автоматизации: оценка возможностей для автоматизации
- Решение 17.4. Анализ времени и движения: инструменту 130 лет — и он до сих пор работает
- ПРОБЛЕМА 18. Мощностей не хватает. Как избежать лишних инвестиций?
- Решение 18.1. Поэтапная стратегия повышения эффективности производства без инвестиций
- ПРОБЛЕМА 19. Проекты сделаны. Клиент недоволен. Где произошёл сбой?
- Решение 19.1. Модель Кано (Kano) для определения ключевых атрибутов успешных проектов
- ПРОБЛЕМА 20. OEE ниже цели, не растёт, не стабилен. Как решить системно?
- ПРОБЛЕМА 21. Неплановые потери UPL. Оборудование останавливается тогда, когда этого меньше всего ждёшь
- Решение 21.1. Базовое состояние (Base Condition): оборудование должно выглядеть и работать как новое
- Решение 21.2. Карта потерь (OEE Loss Map): визуализируй, где теряешь больше всего, — и целься туда
- Решение 21.3. Глубокая очистка (Deep Clean Event): как за одно событие найти дефекты, которые копились годами
- Решение 21.4. Управление дефектами (Defect Management): не жди поломки — устрани дефект, пока он не стал остановкой
- Решение 21.5. Стандарт Чистка — Инспекция — Смазка (CIL): три регулярных шага каждую смену, которые сохраняют базовое состояние
- Решение 21.6. Центрирование (Centerline): оборудование должно работать на оптимальных параметрах каждую смену
- Решение 21.7. Пит-стоп линии (Pit-Stop): плановая остановка на 15 минут, которая экономит часы неплановых потерь
- Решение 21.8. Балансировка линии (Line Balancing): критическая машина никогда не ждёт и не простаивает
- ПРОБЛЕМА 22. Автономное ТО внедрено. Но насколько глубоко — точно неизвестно
- Решение 22.1. Диагностика уровня автономного ТО: где вы сейчас и что нужно сделать в первую очередь
- ПРОБЛЕМА 23. 5S внедрили. Через три месяца всё вернулось на круги своя. Почему?
- Решение 23.1. 5S-стандарт: от чёткого понимания целей до процесса постоянного улучшения
- ПРОБЛЕМА 24. 5S внедрили — а эффективность процессов не выросла. Второй шаг S правильно делают единицы
- Решение 24.1. Spaghetti, Moonshine, ABC, VSM: четыре инструмента, которые превращают порядок в производительность
- ПРОБЛЕМА 25. Операционные совещания. Готовы ли клиенты платить за их неэффективность?
- Решение 25.1. Формула 40:20:40: 80% успеха совещания происходит до и после него
- Решение 25.2. Бесполётная зона Free Fly Zone: первая половина дня принадлежит производству, а не календарю встреч и почте
- Решение 25.3. Карта совещаний: визуализируй и оптимизируй
- Решение 25.4. Золотые правила: договоритесь о культуре совещаний
- Решение 25.5. ROI совещания: как посчитать реальную ценность совещания и начать её улучшать
- Решение 25.6. Стандарт совещания: то, что не стандартизировано, невозможно улучшить
- Решение 25.7. Оценка совещания: цикл PDCA, без которого стандарты остаются на бумаге
- ПРОБЛЕМА 26. 80% времени продукт не движется — но этого не видно, пока не нарисована карта потока
- Решение 26.1. VSM: сделайте поток и потери видимыми
- Решение 26.2. VSM на практике: проверенные решения для реализации результативного проекта
- ПРОБЛЕМА 27. 90% времени менеджмента не создаёт ценности. Суровый факт. Что с этим делать?
- Решение 27.1. NVA на управленческом уровне: найди, что пожирает время руководителей
- Решение 27.2. NVA на операционном уровне: восемь типов потерь, которые скрываются в каждом цехе
- ПРОБЛЕМА 28. Бумажный стандарт в эпоху цифровизации — это не инструмент, это потеря
- Решение 28.1. Connected Worker: цифровое рабочее место для поколений Z и Альфа
- ПРОБЛЕМА 29. Склад забит — деньги заморожены. Это не страховка, это потеря
- Решение 29.1. DIO — показатель, который покажет, насколько эффективно работает ваш рабочий капитал
- ПРОБЛЕМА 30. Одни и те же контрмеры на разные проблемы. Почему не эффективно?
- Решение 30.1. Лестница контрмер: шесть уровней защиты от ошибок — от стандарта до реинжиниринга
- ПРОБЛЕМА 31. Каждый реагирует по-своему — единой системы реакции на проблемы нет
- Решение 31.1. Стандарт триггеров и эскалации: карта, по которой любая проблема находит свой инструмент решения
- ПРОБЛЕМА 32. Анализ причин провели. Проблема повторилась. Что пошло не так в RCA?
- Решение 32.1. EasyRCA: ИИ + структурированный RCA — реализация системного подхода к инструменту
- ПРОБЛЕМА 33. Узкое место есть в любом процессе. Управляете им вы — или оно управляет вами?
- Решение 33.1. Стратегия узкого места: пять фаз к стабильной пропускной способности
- ПРОБЛЕМА 34. Влияние переналадки всё дороже с ростом ассортимента продукции. Как снизить плановые потери?
- Решение 34.1. RCO: почему эффективнее классического SMED — и как его внедрить
- Решение 34.2. Стратегия узкого горла в переналадке — нацелься на правильные потери
- Решение 34.3. Нулевая переналадка (Zero Changeover): ключевые шаги к переналадке, которая не останавливает линию
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ К ЧАСТИ II
- ЧАСТЬ III. СИСТЕМЫ
- ВСТУПЛЕНИЕ К ЧАСТИ III
- ПРОБЛЕМА 35. Улучшения внедряются — и откатываются. Нет системы, которая удерживает результат
- Решение 35.1. Как создать производственную систему, которая работает без вас
- Решение 35.2. Цифровые платформы производственной системы: пять лучших решений для управления системой в масштабе холдинга
- ПРОБЛЕМА 36. Люди есть, процессы описаны, системы внедрены — а бизнес по-прежнему тушит пожары
- Решение 36.1. MCRS/MOS: собери всю систему управления в одной картине — и увидишь, где она хромает
- ПРОБЛЕМА 37. Решения принимаются по неактуальным данным
- Решение 37.1. IVAMS: RT-MES для управления эффективностью производства
- ПРОБЛЕМА 38. Стратегия есть. Процессы есть. KPI есть. Связи — нет
- Решение 38.1. Пять моделей балансировки KPI: BSC, QCDMS, Hoshin Kanri, EFQM и KPI Tree
- Решение 38.2. SMART: почему цель должна быть не только достижимой, но и достаточно амбициозной
- Решение 38.3. Владелец KPI: человек, который отвечает за показатель от методологии до результата
- ПРОБЛЕМА 39. Организационная структура не менялась годами — и это не стабильность, это застой
- Решение 39.1. Структура под стратегию: как ежегодно пересматривать оргструктуру и не потерять бизнес
- ПРОБЛЕМА 40. Операционное управление без ИИ = упущенные возможности
- Решение 40.1. Искусственный интеллект — новая «электроэнергия» бизнеса. Подключайтесь!
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ К ЧАСТИ III
- Заключение к книге
- Глоссарий
- Список литературы и источников
- Об авторе
- Благодарности
- Индекс