Бесплатный фрагмент - Управление из будущего

Введение

В этой книге приведено краткое описание процесса стратегического управления организацией. В ней вы не найдете советов о том, что делать и в каком направлении вам следует развивать ваш бизнес, но вы сможете воспользоваться предложенной пошаговой технологией, чтобы наполнить ее собственным уникальным содержанием и внедрить на ее основе регулярный стратегический процесс в вашей компании.

Методов и инструментов стратегического управления организацией в настоящее время разработано великое множество [1, 2, 14, 15, 33, 34, 42, 54]. Однако, как и когда их применять, не всегда, не всем и не совсем понятно. В результате появления все новых и новых стратегических моделей, практик, методик, инструментов и т. п. в головах у многих предпринимателей и руководителей возникает информационный хаос и энтропия. Как следствие, в подавляющем большинстве случаев стратегические решения, по-прежнему, принимаются интуитивно, реактивно и хаотично. Несмотря на это, иногда они оказываются весьма удачными и даже прорывными. Однако, высокие показатели смертности российских компаний, особенно в малом и среднем бизнесе, свидетельствуют о том, что выбор стратегии предприятия чаще всего напоминает игру в «русскую рулетку», а не регулярный и разумный бизнес-процесс, повышающий наши шансы на успех и выживание в этом прекрасном, но ужасном VUCA-BANI-CHIVA-мире.

В данной работе на основе многолетнего опыта стратегического консалтинга автором книги предпринята попытка создать «порядок из хаоса» и помочь собственникам и директорам компаний в постановке и отладке процесса стратегического управления организацией.

Книга состоит из шести глав, введения, заключения, обширной библиографии и нескольких приложений.

В первой главе рассматриваются некоторые базовые идеи, концепции, понятия и модели стратегического менеджмента, облегчающие дальнейшее общение с читателями и продвижение по тексту книги.

Вторая глава посвящена описанию задач и инструментов стратегического анализа, включая построение и анализ бизнес-модели, проведение организационной диагностики, анализ внешней среды организации.

В третьей главе рассматривается методология проектирования стратегического видения — образа желаемого будущего компании, в том числе ее миссии и системы ценностей, задающих генеральное направление роста и развития организации.

В четвертой главе рассматриваются задачи и методы стратегического планирования, включая разработку целевой бизнес-модели, стратегическое целеполагание на основе технологии BSC, ресурсный анализ, выбор и планирование проектов развития.

Пятая глава посвящена вопросам практического воплощения стратегии в жизнь и содержит описание необходимых условий и основных задач реализации стратегического плана.

В шестой главе приведены базовые теоретические сведения о сценарном планировании и представлена методика его использования для разработки и адаптации стратегического видения и целевой бизнес-модели организации.

В заключении описан общий алгоритм стратегического управления компанией в соответствии с логикой «управления из будущего», представленной в этой книге.

В приложениях, дабы не перегружать основной текст книги деталями и подробностями, приведена полезная справочная информация, которую вы можете принять к сведению при разработке стратегии вашей компании.

Желаю успеха! Нет ничего, что нельзя улучшить! Буду рад вашим комментариям, замечаниям и пожеланиям.

Олег Кулагин.

Глава 1. Основы стратегического управления

1.1. Что такое стратегия?

Начнем с определений стратегии. Их очень много. Мне больше всего нравится следующее: стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации. Стратегия заставляет нас подумать о том, что важно или даже необходимо делать «сегодня», чтобы достичь успеха или хотя бы выжить «завтра». А успех или выживание возможны только за счет рынка, т.е. выявления, формирования и удовлетворения потребностей наших сегодняшних или будущих потребителей. Будем называть их для краткости клиентами. Но о клиентах и их потребностях мы еще поговорим. Однако, забегая вперед, надо сказать, что стратегия начинается именно с выбора целевых клиентов и определения их потребностей, которые мы планируем удовлетворять. Это самое главное решение для любого бизнеса. Все остальное — следствия.

Можно ли жить и процветать без стратегии? Какое-то время да. Мы знаем немало бизнесов, которые «поймали ветер в паруса», оказавшись в нужном месте в нужное время, и некоторые из них до сих пор чувствуют себя прекрасно. Однако, интуиция и здравый смысл подсказывают, что бесконечно долго «успешный успех» продолжаться не может. Наличие стратегии, хотя бы в самом общем виде, повышает шансы организации на успех и выживание в этом сложном и переменчивом мире. Ведь стратегия — это система приоритетов в развитии организации. А как жить без приоритетов? Как принимать решения? Ведь наши ресурсы всегда ограничены и на все наши цели, желания, устремления и возможности их не хватит. Значит, требуется фокусировка на самом важном. А для этого нужны приоритеты. Поэтому стратегия в долгосрочной перспективе жизненно необходима, даже если сейчас у нас все хорошо и замечательно. Ведь, если мы не будем думать о нашем будущем сейчас, то будущее «подумает» о себе вместо нас и, возможно, уже без нас… Другое дело, что стратегия не должна быть «смирительной рубашкой», ограничивающей возможности компании. Она должна быть гибкой и чувствительной к изменениям на рынке и далеко за его пределами.

В очень упрощенном виде хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

1. Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Кто наши клиенты, и какие их потребности мы удовлетворяем? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают возможности? Что мы собой представляем? Как устроены наши процессы? Какими ресурсами обладаем? Какие ценности мы создаем для клиентов, какие имеем конкурентные преимущества и недостатки? На чем зарабатываем, на чем теряем? Отвечая на подобные вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

2. Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какой у нас будет бизнес-портфель? Кто будет нашими клиентами? Какую пользу желаем им приносить, какие потребности удовлетворять, какие ценности для них создавать и какие продукты производить? Какое положение на рынке планируем занимать? Какими ресурсами и преимуществами обладать? С кем дружить, а с кем конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

3. Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Какие стратегические разрывы необходимо преодолеть? В каких изменениях нуждается компания? Какие программы и проекты развития необходимо выполнить, чтобы осуществить эти изменения? Какие проблемы, трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как нам с ними справиться? Ответы на эти вопросы помогут нам найти путь и осуществить стратегический переход из настоящего в будущее.

Стратегия — это не то, что мы делаем, и как мы живем сейчас. Стратегия — это то, как мы хотим жить в будущем, и какие шаги по развитию для этого предпринимаем. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего — стратегическому видению — через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом тернистом пути миссией и ценностями нашей организации.

1.2. Три подхода к стратегии

Как же подойти к разработке стратегии компании? При выработке стратегии собственники и руководители компаний интуитивно или осознанно используют определенные подходы или их сочетание. Другими словами, это некоторые ключевые принципы выбора направления развития организации. В частности, в литературе по стратегическому менеджменту описывается три подхода к выбору стратегии: рыночный подход, ресурсный подход и подход к стратегии как «набору простых правил» [49].

Рыночный подход («снаружи внутрь»). При использовании данного подхода компания ориентируется на усиление своей конкурентной позиции, чтобы защититься от угроз или использовать возможности рынка. Такой подход еще называют концепцией «стратегического позиционирования». Проще говоря, вы ищете и открываете перспективные рыночные возможности для развития бизнеса, которые никак не связаны с вашим прежним опытом, компетенциями и тем, что вы делаете сейчас. То есть в этом случае вы вступаете в некую terra incognita. Выражаясь научно, такая стратегия в литературе называется конгломеративная диверсификация. Например, если вы занимаетесь производством и продажей медицинского оборудования, но решаете выйти на новый рынок, инвестируя в создание компании в области IT-бизнеса. Почему бы и нет? Но здесь важно тщательно оценить все риски и шансы, ибо данный подход к выбору стратегии наиболее рискованный, так как часто связан с огромными инвестициями и дефицитом компетенций. Оправдывая свое название, при использовании такой стратегии компания может выглядеть подобно некоему конгломерату. Это термин, который имеет несколько значений в зависимости от контекста. Простыми словами, как нам поясняет всеведущий искусственный интеллект, конгломерат — это соединение чего-либо разнородного, беспорядочная смесь. Вы хотите, чтобы ваша компания была похожа на беспорядочную смесь? Есть смысл хорошо об этом подумать.

Ресурсный подход («изнутри наружу»). В данном случае компания ориентируется на поиск рынков или рыночных сегментов, где она может добиться наибольшего успеха, опираясь на уже существующие ресурсы. Такой подход также известен как концепция «ключевых компетенций». Другими словами, вы открываете новые направления деятельности и выводите на рынок новые продукты, которые так или иначе опираются на ваш прошлый опыт, компетенции и имеющиеся ресурсы, и стараетесь на 100% использовать свои сильные стороны, задаваясь вопросом: «А где еще мы можем успешно применить наши ресурсы, знания, умения и навыки?». Такая диверсификация называется связанной или концентрической. Но дело не в названии, а в содержании. Например, если вы занимаетесь производством и продажей медицинского оборудования, но, опираясь на свое знание и понимание рынка, инвестируете в создание собственного медицинского центра. Это уже не похоже на беспорядочную смесь, а выглядит более разумно и менее рискованно, ибо есть надежда на синергию и взаимоусиление разных продуктов и видов деятельности, основанных на общих ресурсах и компетенциях.

Стратегия как «набор простых правил». Такой подход применяется на сложных и быстро развивающихся рынках, чтобы получить преимущество благодаря использованию непредвиденных, внезапно открывающихся и скоротечных возможностей. Ключевой принцип в этом случае: «Чем сложнее бизнес, тем проще должна быть стратегия». Стратегические правила могут быть самыми разнообразными и касаться реструктуризации компании (как, например, одно из правил компании Dell: «Бизнес должен делиться на две части, как только его доходы достигнут $1 млрд»), слияний и поглощений (например, компания Cisco использовала простое правило: «Приобретать только высокотехнологичные компании с числом работников не более 75, из которых не менее 75% должен составлять инженерно-технический персонал») и др. Чаще всего «простые правила» используются при построении холдингов и развитии бизнес-портфеля: что покупаем, что продаем, что оставляем, что развиваем и т. п. Конечно, простые правила в принятии стратегических решений — это очень заманчиво и привлекательно. Может быть, так и надо действовать? И судя по именам вышеупомянутых компаний, применяющих этот подход, он работает. Но, с другой стороны, сколько компаний потерпели крах, упрощая выбор стратегии и заменяя сложный анализ и творческий поиск использованием простых правил? Об этом никто не знает. Ведь на слуху только победители. Да, и как выбирать сами правила? Есть ли простые правила для выбора простых правил? Сомнений много.

Тем не менее, все три подхода имеют право на существование. Вам какой из них ближе?

1.3. Ключевые стратегические выборы

В процессе разработки стратегии приходится принимать самые разнообразные стратегические решения. Почему они называются стратегическими? Да потому, что все они связаны с развитием, устремлены в будущее, требуют немалых инвестиций (финансов, времени, энергии, внимания и даже здоровья) и часто имеют необратимый характер в том смысле, что вложенные в их реализацию ресурсы уже никогда не вернуть. Вернуть можно только деньги и то не всегда. А все остальное мы теряем навсегда. Об этих решениях мы еще поговорим в дальнейшем, а пока, предваряя описание стратегического процесса, приведу лишь краткую характеристику основных, с моей точки зрения, стратегических выборов, стоящих перед собственниками и руководителями компаний.

1. Тип компании. Взяв за основу типологию АРБ-Про, при выборе типа компании мы рассматриваем четыре альтернативы: производители технологически несложного продукта, производители технологически сложного продукта, сервисные компании, компании профессионального сервиса. Другими словами, необходимо решить: какую компанию мы хотим построить и какими видами деятельности заниматься? И далее в рамках данного стратегического выбора необходимо сформировать продуктовый портфель организации, т.е. решить, какие именно продукты мы будем производить, чтобы создавать ценности и удовлетворять потребности наших клиентов. Но об этом поговорим чуть позже.

2. Структура бизнеса. При выборе структуры бизнеса (прошу не путать с организационной структурой!) мы рассматриваем три основных альтернативы: конгломерат, синергичная структура, холдинговая структура, которые как раз соответствуют трем основным подходам к стратегии (рыночный подход, ресурсный подход, подход «простых правил»), описанным выше.

3. Клиентский сектор. При выборе клиентского сектора мы рассматриваем четыре альтернативы: B2B (корпоративный сектор), B2C (сектор домохозяйств и частных лиц), B2G, B2S (сектор органов власти и государственных организаций), B2NGO (сектор негосударственных организаций). В каждом из них в дальнейшем необходимо определить клиентские группы, их потребности и сформировать соответствующие бизнес-сегменты.

4. Масштаб бизнеса. При выборе масштаба бизнеса мы рассматриваем пять стратегических альтернатив: локальный, мультилокальный, национальный, мультинациональный и глобальный. В соответствии с выбранным масштабом в дальнейшем необходимо определить множество регионов (в широком смысле этого слова), где компания планирует осуществлять свою деятельность.

5. Управление брендом. В этом стратегическом направлении требуется принятие разнообразных решений, касающихся выбора и развития корпоративного бренда, бренда работодателя и продуктовых брендов. У нас будет «дом брендов» или «бренд дома»? Как будет выглядеть портфель наших брендов, как мы их будем позиционировать, какой имидж создавать и поддерживать? Какие технологии брендинга использовать? На все эти вопросы необходимо ответить.

6. Форма бизнес-модели. При выборе бизнес-модели необходимо ориентироваться на одну из четырех базовых альтернатив или их комбинацию: бизнес-модель, ориентированная на продукт; бизнес-модель, ориентированная на проект; бизнес-модель, ориентированная на решение; бизнес-модель, ориентированная на платформу. Однако, даже в пределах одной формы, возможно практически бесконечное разнообразие вариантов построения бизнес-модели. Более подробно о формах бизнес-модели поговорим в NNN.

7. Конкурентный облик. При формировании конкурентного облика и выборе конкурентных стратегий на различных бизнес-сегментах требуется детальное исследование потребностей клиентов и формирование на их основе т.н. фокуса конкуренции, как набора ценностей, позволяющих эти потребности удовлетворять, в общем случае по пяти блокам: характеристики продуктов (продукции или услуг), характеристики сервиса, характеристики бренда, характеристики персонала, ценовые характеристики. И в дальнейшем на основе фокуса конкуренции и сравнения с конкурентами необходимо принять решение о ценностном предложении (CVP) и уникальном торговом предложении (USP) компании.

8. Материальная инфраструктура. При выборе материальной инфраструктуры требуется принятие стратегических решений о приобретении, создании и развитии т.н. основных фондов: недвижимого имущества (земельные участки и территории, здания, сооружения, помещения и т.д.) и разнообразных технических систем (производственное, торговое, складское, инженерное оборудование, транспортные средства, специальная техника, системы безопасности и т.д.), обеспечивающих жизнеспособность и конкурентоспособность организации.

9. Организационный дизайн. Решения по организационному дизайну включают в себя формирование и оптимизацию цепочек создания ценности для потребителей, что в итоге определяет процессную структуру организации (МПВР — модель процессов верхнего уровня) и на ее основе структуру управления (или просто оргструктуру) и финансовую структуру компании. Без них никак, ибо все виды структур обеспечивают реализацию стратегии организации.

10. Технологическая платформа. Развитие технологической платформы организации требует принятия решений о выборе (разработке или приобретении) самых разнообразных технологий: производственных, сервисных, коммерческих (маркетинга, продаж, закупок, логистики), информационных/цифровых, финансовых, управленческих, обеспечения безопасности и др. Технологии — важный тип организационных активов, обеспечивающих конкурентоспособность компании и создание ценностных предложений для клиентов.

11. Люди. Здесь можно было бы написать человеческие ресурсы (HR), но слово «ресурсы» у меня ассоциируется с какими-то расходными материалами или оборудованием, которое мы беспощадно эксплуатируем и иногда ремонтируем. Хотя некоторые эксперты убеждены в том, что людей надо именно эксплуатировать, только делать это профессионально. Кроме того, вместо HR можно было бы написать персонал, но слово «персонал» вызывает ассоциации с безликим и однородным «офисным планктоном», в общем, тоже очень похожим на некий возобновляемый и легкозаменяемый ресурс, причем ресурс ленивый и пассивный. К сожалению, в дальнейшем придется эти англоязычные термины все-таки использовать, но понимать под ними мы будем именно живых людей, являющихся носителями ключевых знаний, умений и навыков, обеспечивающих жизнеспособность и развитие организации. И решения о людях — важнейшие стратегические решения: с кем мы будем строить нашу организацию, какие сотрудники нам необходимы, какими компетенциями и талантами они должны обладать, как их привлекать и мотивировать, какие ценности важно для них создать, чтобы максимально раскрыть их творческий потенциал? Ответы на эти и другие вопросы определяют стратегию персонала нашей компании.

12. Корпоративная культура. И, конечно, один из важнейших стратегических выборов — это решение о целевой корпоративной культуре, позволяющей нам приблизиться к образу желаемого будущего организации и обеспечить реализацию стратегии, ибо, как мы знаем, по меткому выражению Питера Друкера «культура ест стратегию на завтрак». Чтобы эта неприятность не произошла, корпоративная культура и система ценностей компании должны соответствовать и поддерживать движение организации к достижению стратегических целей, а не препятствовать ему. Но эту тему мы также еще затронем.

Если вкратце, то примерно так. Безусловно, эти 12 областей не покрывают весь спектр стратегических решений, но перечисленные выше стратегические выборы являются ключевыми и, если вы их сделали, то можно сказать, что у вашей компании есть осознанная стратегия. Теперь дело за малым: ее надо претворить в жизнь.

1.4. Базовые стратегии

У разных стратегий есть разные типовые названия. Все они описаны в многочисленной литературе по стратегии и в каждом учебнике по стратегическому менеджменту. Но не так важно, как та или иная стратегия называется. Важно понимать ее содержание, иметь продуманный план ее реализации, последовательно его исполнять, но быть готовыми в любой момент от него отказаться, если мы поняли, что «скачем на дохлой лошади». Стратегия — это не жесткий план, а направление развития. И в рамках данного направления возможны разные траектории движения. Сила — в гибкости.

Тем не менее, эти названия полезно знать и понимать, что за ними скрывается, для того чтобы в нужный момент блеснуть эрудицией в беседе с умными людьми, например, на переговорах, совещаниях или стратегических сессиях, или хотя бы просто для общего развития.

Перечисленные выше названия относятся либо к корпоративной стратегии, либо к конкурентной стратегии. Если упрощенно, корпоративная стратегия отвечает на вопросы: чем мы планируем заниматься, что и для кого производить и продавать. А конкурентные стратегии отвечают на вопросы: как мы планируем конкурировать, какие ценности создавать для клиентов, какие конкурентные преимущества иметь, как их достигать и удерживать?

Для экономии места и времени приведу ниже очень краткое описание этих базовых стратегий.

1. Проникновение на рынок: рост производства и продаж существующих продуктов или услуг для существующих рынков (клиентских групп).

2. Развитие рынка: выход на новые рынки (клиентские группы) с существующими продуктами или услугами.

3. Развитие продукта: производство и продажи новых или модифицированных продуктов или услуг для существующих рынков (клиентских групп).

4. Концентрическая диверсификация: открытие новых видов деятельности или производство новых продуктов, обеспечивающих синергию с существующими видами деятельности или продуктами компании (по компетенциям, ресурсам, технологиям, каналам продаж и др.).

5. Конгломератная диверсификация: открытие новых видов деятельности или производство новых продуктов, не связанных или слабо связанных с существующими видами деятельности и продуктами компании.

6. Совместное предприятие: объединение активов двух или более предприятий для их взаимного усиления и дополнения.

7. Вертикальная интеграция вперед: поглощение торговых посредников (бизнес-партнеров) или создание собственной сети продаж.

8. Вертикальная интеграция назад: поглощение поставщиков (производителей, торговых компаний) или создание собственной сети поставок продукции или услуг.

9. Горизонтальная интеграция: поглощение прямых конкурентов или создание новых бизнес-единиц на том же уровне в отраслевой цепочке создания ценности.

10. Стратегия сокращения: снижение объемов производства и продаж определенных видов продукции или услуг.

11. Стратегия разукрупнения: реструктуризация компании путем «отпочкования» одного или нескольких подразделений в самостоятельные бизнесы.

12. Стратегия ликвидации: продажа/ликвидация активов по одному или нескольким видам деятельности компании.

13. Стратегия лидерства по затратам: достижение конкурентного преимущества по цене путем оптимизации/стандартизации ценностного предложения и сокращения расходов предприятия.

14. Стратегия дифференциации: достижение конкурентных преимуществ путем создания уникального торгового предложения по характеристикам продуктов, сервиса, бренда, персонала, имеющим ценность для потребителей.

15. Стратегия фокусирования: узкая специализация компании на определенном рынке, клиентской группе, виде деятельности или продуктовой категории.

16. Стратегия «голубого океана»: открытие новых рынков/рыночных ниш или создание уникальных продуктов, не имеющих пока аналогов и конкурентов.

Наверное, к данному списку можно было бы добавить и другие названия. Но оставим это занятие для любителей теории. А нам для начала вполне достаточно.

1.5. В поисках гармонии

Японскую концепцию «Икигай» (яп. 生き甲斐, «смысл жизни»), предназначенную для поиска собственного предназначения, смысла жизни, удовлетворения, радости и осознанности, можно применить и для бизнеса. Почему бы и нет? Ведь за каждым бизнесом стоят живые люди с их ценностями, целями, желаниями и стремлением к простому человеческому счастью. И любой бизнес для его основателей и собственников — это лишь один из инструментов достижения этого самого «Икигай», даже если они сами об этом не догадываются и знать не знают японского языка.

И поскольку выбор стратегии — это, прежде всего, ответственность и забота собственников компании, то этот выбор неотделим от личных ценностей и пристрастий владельцев бизнеса. И, как показывает опыт, самые успешные бизнесы появляются именно тогда, когда основатели хотят делать то, что они делают, не только потому, что это приносит им деньги, а потому, что это дело приносит им удовольствие, оно им просто нравится, ибо соответствует их базовым личным ценностям и интересам. Делая что-то, важно получать кайф от самого процесса. Поэтому на первом месте должно быть ХОЧУ.

Но на одном «хочу» бизнес не построишь. То, что вы делаете должно быть кому-то НУЖНО. Продукты, которые мы планируем производить и продавать должны удовлетворять важные потребности наших клиентов. И эти потребности надо хорошо знать, изучать и предвосхищать.

Но и этого мало. Наше дело должно быть не только кому-то нужно, но и ВЫГОДНО для нас самих, ибо наши клиенты должны быть готовы достаточно хорошо платить нам за то, что мы для них делаем. Бизнес — это обмен. Мы делаем интересное и полезное дело, да еще и зарабатываете на этом. Сказка.

Но никакие «хочу», «нужно» и «выгодно» не имеют смысла без МОГУ. У компании должны быть возможности для реализации выбранной стратегии: знания, опыт, компетенции, материальные ресурсы, нематериальные активы, технологии, люди и т. д. Все это необходимо создавать, беречь и развивать.

Если так случилось, что все четыре компонента сошлись в одном месте и в одно время, то, скорее всего, мы на верном пути. Хотя в жизни бывает по-разному. Всегда чего-то не хватает. Тем не менее, при выборе стратегии бизнеса важно всегда прислушиваться к рекомендациям японских мудрецов и проводить ее проверку по методике Икигай. Это поможет нам найти правильную стратегию.

1.6. Что такое правильная стратегия?

В каком случае и в какой момент мы можем сказать, что выбрали правильную стратегию? Ясно, что этот момент находится где-то в неопределенном будущем. Судить о результатах принятых стратегических решений через месяц, квартал или даже через год явно преждевременно. Но, если мы выбрали верное направление развития, этот момент рано или поздно должен наступить. Но как мы поймем, что он наступил? Что служит критерием правильной стратегии? В замечательной книжке замечательной Зои Стрелковой «Генераторы прибыли. Ваш бизнес может больше» [50] встретил следующее правило: если стратегия обеспечивает рост активов организации (как материальных, так и нематериальных), но при этом темпы роста выручки от продаж превышают темпы роста активов; темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки; темпы роста денежного потока превышают темпы роста прибыли, то с точки зрения финансового результата компании можно сказать, что выбранная нами когда-то (N или более лет тому назад) стратегия оказалась правильной.

А с точки зрения клиентов? Вероятно, тоже да. Ведь выручка, прибыль и денежный поток — это запаздывающие показатели, отражающие успешность или неуспешность бизнеса на рынке, а стало быть, и удовлетворенность или неудовлетворенность клиентов. Любая стратегия должна быть сфокусирована на удовлетворении осознаваемых и неосознаваемых потребностей клиентов, а финансовое здоровье или нездоровье компании — всего лишь «зеркало заднего вида».

В связи с этим возьму на себя смелость добавить пятый критерий правильной стратегии: темпы роста лояльности и удовлетворенности клиентов должны превышать темпы роста денежного потока. Наверное, это слишком жесткое правило, но оно концентрирует внимание на главном: удовлетворении потребностей клиентов. Ведь ради этого и создается любая организация. А наличие или отсутствие у нее денег — всего лишь следствие решения этой основной задачи.

Поэтому в процессе реализации стратегии необходимо измерять и анализировать не только финансовые (выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток и др.), но и опережающие клиентские показатели (например, CSI — индекс удовлетворенности клиентов и/или NPS — индекс лояльности клиентов), отслеживать их динамику и своевременно выяснять и устранять причины, если что-то пошло не так.

1.7. Два взгляда на стратегию

Стратегия в том или ином виде есть у всех. Даже у тех, у кого ее нет. Ибо отсутствие стратегии — это тоже стратегия. У кого-то стратегия хранится в глубинах подсознания собственников, у кого-то стратегия осознана и постоянно находится в оперативной памяти руководителей, у кого-то она даже перенесена на магнитный носитель или бумагу, например, в табличку Excel или в блокнотик для записей, а у кого-то она оформлена в виде солидного и красивого многостраничного стратегического плана развития предприятия. Допустимы все варианты.

Но, независимо от способа представления и хранения, с точки зрения классического стратегического менеджмента любую стратегию можно представить в виде иерархии решений, расположенных на четырех уровнях.

Организационная философия — это смысловая часть стратегии. Организационная философия отвечает на вопросы: «куда мы идем, в чем смысл и основные принципы нашей деятельности?». Она включает в себя стратегическое видение (образ желаемого будущего), миссию (послание о предназначении, выходящее за пределы бизнеса) и систему ценностей (ключевые приоритеты деятельности) организации. Опираясь на организационную философию, мы в дальнейшем принимаем все остальные стратегические решения. Причем, как мы увидим далее, миссия и ценности организации чаще всего выдают желаемое за действительное и на самом деле устремлены в будущее, т.е. являются духовной составляющей стратегического видения компании.

Корпоративная стратегия — это выбор видов деятельности, т.е. определение того, чем мы, вообще, планируем заниматься и на каких рынках вести конкурентную борьбу. Корпоративная стратегия отвечает на вопрос: «что мы планируем делать?». Здесь возможны разные альтернативы, которые скрываются за красивыми научными понятиями: прямая вертикальная интеграция, обратная вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, концентрическая диверсификация, фокусирование/специализация. Мы их уже упоминали и в дальнейшем рассмотрим более подробно. В рамках корпоративной стратегии необходимо разработать планы по открытию новых бизнесов, развитию, сокращению или закрытию существующих бизнесов в ближайшие N лет (N = 1, 2, 3 и т. д. лет. у всех все очень по-разному) и определить бизнес-портфель компании

Конкурентные стратегии — это, другими словами, бизнес-стратегии для каждого вида деятельности компании. Поэтому их может быть несколько. Бизнес-стратегия включает в себя выбор целевых клиентских групп и выявление их потребностей, определение продуктового портфеля и географии бизнеса, каналов продаж и методов взаимодействия с клиентами, ценностных и уникальных торговых предложений (конкурентных преимуществ) и способов их достижения или удержания в ключевых сегментах рынка. Конкурентные стратегии отвечают на вопросы: «что мы будем производить и продавать, для кого, в чем будущая ценность наших продуктов для клиентов, в чем мы планируем быть лучшими или даже уникальными и как мы будем этого добиваться?».

Специальные политики — это выбор принципов, целей, планов и способов деятельности в определенных функциональных областях (в производстве, продажах, управлении персоналом, закупках, безопасности, маркетинге и т.д.). Можно сказать, что специальные (или функциональные) политики — это проекции организационной философии, корпоративной и конкурентных стратегий на ту или иную область рабочих процессов организации.

Все стратегические решения, принятые на этих четырех уровнях, можно (и нужно) зафиксировать и «забетонировать» (на какое-то время) в соответствующем документе. Например, назовите его «Стратегия развития организации» или «Стратегический план предприятия» или как-то еще, как вам больше нравится. Дело не в названии, а в содержании. НО!! При этом, как писал Карл Маркс, важно помнить, что стратегия — «это не догма, а руководство к действию». Она должна быть в меру жесткой, но достаточно гибкой, чтобы не сковывать мышление и действия, а всегда быть свежей, актуальной и реалистичной. Проводите регулярно стратегические сессии и совещания и адаптируйте вашу стратегию к вашим личным целям и ценностям, реалиям рынка и трендам внешнего мира.

Таким образом, описанный выше взгляд на содержание стратегии, можно назвать классическим. Он мне очень нравится. Но есть и другой взгляд. Назовем его неоклассическим. Он принципиально не противоречит классическому, но рассматривает стратегию как стратегический переход из текущей бизнес-модели в целевую бизнес-модель компании. Поэтому можно сказать, что с этой точки зрения стратегия — это направление развития бизнес-модели организации.

При таком ракурсе при разработке стратегии мы вначале строим текущую бизнес-модель «как есть». Это как бы наша «точка А». Для этого можно использовать знаменитый шаблон А. Остервальдера Canvas или менее знаменитый, но, по моему разумению, более практичный, шаблон Canvas+. Подробнее мы их рассмотрим позже. А можно, вообще, не пользоваться никаким шаблоном, а описать текущую бизнес-модель так, как вам удобно.

А затем после выбора способа развития бизнес-модели (оптимизации, трансформации или их сочетания, подробнее в [22]) мы можем построить целевую бизнес-модель компании. Это наша «точка Б». Точнее, даже не совсем точка, а некоторая целевая область, куда мы планируем прийти. При этом обычно планируются как стратегические (на 3—5 и более лет), так и оперативно-тактические (в пределах 1 года) изменения в бизнес-модели. Они могут происходить во всех блоках шаблона. Какие-то элементы текущей бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые.

В дальнейшем взгляд на стратегию как направление развития бизнес-модели мы примем за основу, поскольку решения, принятые в рамках данного подхода, позволяют сформулировать и все «классические» виды стратегий (корпоративную, конкурентные, функциональные), но, исходя из моего опыта, сам процесс выработки стратегии является более структурированным, понятным и наглядным.

1.8. Классические модели стратегического менеджмента

В стратегическом процессе традиционно используются многочисленные, уже ставшие классическими, модели для анализа и принятия стратегических решений. Их очень много [1, 2, 14, 15, 33, 34, 42, 54]. И со временем будет еще больше. Однако, вы держите в руках не классический учебник по стратегическому менеджменту, а скромное практическое пособие по методике стратегического управления. Поэтому подробно все эти модели мы рассматривать не будем. Приведу лишь краткую характеристику нескольких известных моделей или концепций, которые действительно можно использовать практически и которые, на мой взгляд, должен знать любой руководитель, даже если он не обучался на программе МВА. Более подробное их описание легко найти в Интернете или в специальной литературе.

PESTEL-анализ. Модель предназначена для выявления и анализа трендов в макроокружении организации и рассматривает шесть групп факторов внешней среды: политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T), экологические (E) и юридические (L). В дальнейшем результаты PESTEL-анализа могут быть использованы для построения карты внешней среды, проведения SWOT-анализа и сценарного планирования при разработке стратегического видения и стратегии развития компании.

Модель «пяти сил» М. Портера. Модель предназначена для выявления и анализа факторов и трендов в рыночном окружении организации и рассматривает пять групп факторов: влияние прямых конкурентов, влияние потребителей, влияние поставщиков, влияние товаров-заменителей, влияние потенциальных конкурентов. К этим группам иногда добавляют анализ товаров-дополнителей (шестая сила). В дальнейшем результаты анализа рынка по модели «пяти/шести сил» могут быть использованы для построения карты внешней среды, проведения SWOT-анализа и сценарного планирования при разработке стратегии компании.

Конкурентный анализ. Модель предписывает регулярное исследование рынка с акцентом на сбор максимально полной информации о конкурентах. Сбор информации о конкурентах обычно проводится по разным направлениям: финансовые данные, клиенты, продукты, ценностные предложения, цены, система продаж и др. Результаты конкурентного анализа могут быть использованы для сравнения с конкурентами, расчета конкурентной позиции и принятия решений по выработке конкурентной стратегии и развитию компании.

SWOT-анализ. Данная модель используется как инструмент «мозгового штурма» для разработки стратегических действий (проектов, инициатив) на основе выявления сильных (S) и слабых (W) сторон компании, а также возможностей (O) и угроз (T) внешней среды. После определения ключевых факторов внешней и внутренней среды компании формируется «матрица решений», с помощью которой мы разрабатываем предложения по стратегическим инициативам. Для этого мы попарно сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, отвечая на соответствующие вопросы «Как нам реагировать на возможности и угрозы, опираясь на свои сильные стороны (SO и ST) или пытаясь устранить свои слабости (WO и WT)?». SWOT-анализ имеет множество «подводных камней», но при грамотном применении его результаты можно использовать для разработки целевой бизнес-модели и стратегического плана организации.

Анализ разрывов. Модель используется для выявления и визуализации разности («разрывов») между текущим и планируемым/желательном состояниями и результатами деятельности компании. Разрывы могут фиксироваться по следующим направлениям: финансовые результаты, лояльность и удовлетворенность клиентов, продукты, клиентские группы и сегменты рынка, регионы, каналы продаж, ценностные предложения, ресурсы и др. На основе анализа разрывов формируется портфель проектов и план развития организации.

Ключевые бизнес-сегменты. Модель основана на выявлении ключевых сегментов рынка, обеспечивающих компании наибольший объем продаж, прибыль и/или рентабельность, по двум измерениям: «продукты» (продуктовые категории) и «клиенты» (клиентские группы»). Отдельный бизнес-сегмент образуется на основе определенной продуктовой категории, предлагаемой определенной группе клиентов. Для более глубокого анализа при сегментировании рынка к этим двум переменным может быть добавлена третья переменная — регионы, определяющая региональные отличия в потребительских предпочтениях. В дальнейшем на основе анализа потребностей клиентов бизнес-сегменты могут объединены в более крупные ключевые бизнес-сегменты для разработки ценностных предложений и конкурентной стратегии компании.

Матрица И. Ансоффа «товар-рынок». Модель используется для анализа продуктового портфеля компании и рассматривает четыре возможные стратегии: проникновение на рынок (существующие продукты на существующих рынках), развитие рынка (существующие продукты на новых рынках), развитие продукта (новые продукты для существующих рынков), диверсификация (новые продукты для новых рынков). Таким образом, мы получаем «матрицу 2х2» с четырьмя квадрантами. В частности, в этой матрице вместо более общего понятия «рынок» в матрице И. Ансоффа могут использоваться различные сегменты рынка (клиентские группы). Модель можно использовать в качестве вспомогательного инструмента «мозгового штурма» с целью разработки новых продуктов и выявления новых клиентских групп.

Матрица BCG «рост рынка-доля рынка». Модель используется для анализа существующего бизнес-портфеля и/или продуктового портфеля компании с помощью «матрицы 2х2», позволяющей оценивать виды деятельности или продукты по двум показателям: «Рост рынка, %» (показатель привлекательности рынка) и «Относительная доля рынка, %» (показатель конкурентной позиции). По каждому показателю определяем условно два уровня — низкий и высокий, и в полученной матрице распределяем бизнес-единицы или продукты по 4 квадрантам: «трудные дети» (высокий рост и низкая доля рынка), «звезды» (высокий и высокая доля рынка), «дойные коровы» (низкий рост и высокая доля рынка), «собаки» (низкий рост и низкая доля рынка). При наличии достоверных данных матрицу BCG можно использовать как вспомогательный инструмент для визуализации и принятия решений при разработке корпоративной стратегии компании.

Матрица GE/McKinsey. Данная модель используется для анализа бизнес-портфеля и/или продуктового портфеля с помощью «матрицы 3х3», в которой виды деятельности или продукты оцениваются с точки зрения привлекательности рынка и конкурентной позиции компании. Однако, в отличие от матрицы BCG, привлекательность рынка и конкурентная позиция здесь оцениваются не по одному показателю, а как средневзвешенное значение по нескольким частным показателям. Например, емкость рынка, рост рынка, норма прибыли и др. (для оценки привлекательности рынка); доля рынка, рост продаж, известность бренда и др. (для оценки конкурентной позиции). Применение данного инструмента требует проведения сложных исследований и сбора большого объема данных.

Матрица стратегических условий (Arthur D. Little). Как и две предыдущие, эта модель используется для анализа бизнес-портфеля и/или продуктового портфеля. Для этого каждая бизнес-единица или продуктовая категория оцениваются по двум показателям: зрелость (фаза жизненного цикла) рынка и конкурентная позиция. Оценка конкурентной позиции производится, как и в матрице GE, по нескольким частным показателям и относится к одной из пяти градаций: доминирующая, сильная, благоприятная, крепкая, слабая. Зрелость рынка оценивается в зависимости от фазы его жизненного цикла: молодость, рост, зрелость, старение. Таким образом, в данной модели мы получаем уже матрицу 4х5 и в зависимости от положения бизнес-единицы/продукта на этой матрице принимаются соответствующие стратегические решения. Применение этого инструмента также требует проведения специальных исследований и сбора большого количества рыночных данных.

Ценностное предложение (CVP). Концепция ценностного предложения (CVP — Client Value Proposition) ориентирует мышление предпринимателей и деятельность компаний не на продажу продуктов с целью увеличения прибыли, а на максимально точное выявление и удовлетворение потребностей клиентов с помощью создания потребительских ценностей. К ним могут относиться различные характеристики продуктов (например, функциональность, надежность и др.), характеристики сервиса (например, время доставки, консультации 24/7 и т.д.) и другие атрибуты, обеспечивающие удовлетворение потребностей клиентов (функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных). Ценностное предложение должно быть сфокусировано на определенной клиентской группе и даже учитывать особенности и потребности ключевых фигур, принимающих решение о покупке. И только после выявления потребностей и разработки ценностного предложения разрабатывается продуктовый портфель компании.

USP-анализ. Данная модель тесно связана с концепцией ценностного предложения и ориентирует бизнес не только на создание ценностей для клиентов, но и на разработку уникального торгового предложения (USP — Unique Selling Proposition), которое служит основой для позиционирования бренда и позволяет компании выделиться среди конкурентов. Чтобы разработать USP, необходимо определить конкретную клиентскую группу, выявить потребности клиентов, сформировать ценностное предложение, выбрать в нем 1-2-3 атрибута, наиболее привлекательные для клиентов, и создать по этим атрибутам явное и устойчивое конкурентное преимущество, формирующее уникальную позицию и образ компании (бренда, продукта) в сознании потребителей. Фактически, если воспользоваться языком теории множеств, уникальное торговое предложение (УТП) является некоторым подмножеством ценностного предложения. И это подмножество мы должны определить и реализовать на практике.

Базовые конкурентные стратегии М. Портера. По мнению автора модели существует три «чистых» конкурентных стратегии бизнеса: стратегия лидерства по затратам, стратегия дифференцирования, стратегия фокусирования. И если компания хочет добиться успеха, необходимо выбрать одну из них. В данной модели речь идет о том, на что можно делать ставку в конкуренции и как расставлять приоритеты в ценностном предложении: на низкую цену (лидерство по затратам), на качество продукта/сервиса и другие неценовые характеристики (дифференциация), на узкую специализацию (фокусирование). Причем, при выборе стратегии фокусирования также необходимо определиться, как мы планируем конкурировать: по цене или за счет дифференциации. В дальнейшем было доказано, что на практике возможны сочетания трех базовых стратегий. Данная модель может использоваться при разработке уникальных торговых предложений компании.

Цепочка ценности М. Портера. Данная модель используется для определения ключевых бизнес-процессов, являющихся источником ценности для клиентов и конкурентных преимуществ бизнеса. Автор модели разделяет все процессы (по его терминологии: виды деятельности) на основные и вспомогательные. К основным относятся входящая и исходящая логистика, производство, маркетинг и продажи, клиентский сервис. К вспомогательным М. Портер относит процессы материального обеспечения инфраструктуры компании, управления персоналом (подбор, отбор. адаптация, стимулирование труда, обучение, увольнение), исследований и разработок (R&D) и процессы закупок. Из всех видов процессов формируется уникальная «цепочка создания ценности» в организации, обеспечивающая создание ценностного предложения и конкурентных преимуществ компании. Модель может применяться в стратегическом процессе для выявления ключевых факторов успеха и разработки плана развития предприятия.

Модель ключевых компетенций. Данная модель является представителем ресурсного подхода к стратегии и утверждает, что для создания высокой потребительской ценности и успеха в конкурентной борьбе компания должна обладать и развивать свои ключевые компетенции как «интегрированные наборы навыков, умений и технологий». Фактически речь идет о накопленных в организации знаниях, умениях, навыках, технологиях, позволяющих создавать ценностные предложения и обеспечивающих конкурентные преимущества организации. Вместе с тем, ключевые компетенции служат основой для разумной диверсификации бизнеса, поддерживая компанию при выходе на новые рынки и разработке новых продуктов. Как и предыдущая, эта модель может использоваться в стратегическом процессе для выявления ключевых факторов успеха и разработки плана развития организации.

Можно продолжить перечисление и краткую характеристику разнообразных стратегических инструментов, концепций и моделей. Но сейчас мы этого делать не будем. Руководителям компаний важно не бравировать названиями моделей, а знать, какие из них, в какой момент и для чего можно использовать в процессе стратегического управления. И ни в коем случае нельзя полагаться на них как на «волшебную палочку», гарантирующую высокую точность управленческих решений. При выборе стратегии никто ничего гарантировать не может. Это всегда в той или иной мере игра в рулетку (иногда даже в «русскую рулетку»). И все модели представляют собой лишь вспомогательные инструменты, облегчающие в каком-то смысле анализ и принятие решений. Некоторые из них реально полезны и даже необходимы, и мы обязательно положим их в свой портфель инструментов и по мере необходимости будем оттуда извлекать и применять в нашем стратегическом процессе.

1.9. Стратегический процесс

Итак, выше мы рассмотрели и приняли за основу взгляд на стратегию как на развитие бизнес-модели, согласно которому, в отличие от классического подхода, стратегия рассматривается как планируемый переход из текущей в целевую бизнес-модель посредством реализации портфеля проектов и программ развития компании. Причем, этот переход является адаптивным с учетом реальных обстоятельств быстро изменяющегося рынка и, вообще, внешней среды организации. Мы же помним, что стратегия должна быть достаточно «упругой», т.е. в меру жесткой и в меру гибкой одновременно. Тогда процесс стратегического управления очень укрупненно и очень упрощенно можно представить в виде последовательности из четырех этапов:

1. Стратегический анализ.

2. Проектирование образа будущего организации.

3. Стратегическое планирование.

4. Реализация стратегия.

На каждом из них решается ряд задач.

На этапе стратегического анализа необходимо:

1.1. Построить текущую бизнес-модель организации, провести «инвентаризацию» всех ее элементов, посмотреть, что у нас есть, чего нет, честно заполнить шаблон бизнес-модели по всем блокам и выполнить анализ всех ее элементов.

1.2. Провести организационную диагностику с целью выявления явных и скрытых проблем компании, получения новой ценной информации и формирования целостной картины текущего состояния и внутренних тенденций развития (или деградации) организации.

1.3. Выполнить анализ внешней среды с целью выявления наиболее устойчивых и сильных трендов в макросреде и на рынке, представляющих угрозы или возможности для организации, и определить ключевые факторы неопределенности, на основе которых мы будем формировать базовый и альтернативный сценарии для разработки стратегии компании.

На этапе проектирования образа будущего необходимо разработать стратегическое видение (VISION) организации с учетом целей и ценностей не только собственников, но и персонала организации. Образ желаемого будущего должен быть амбициозным, но реалистичным, и включать в себя представления собственников и руководителей о долгосрочных целях компании, масштабе бизнеса, конкурентном облике и ключевых стратегических изменениях в организации, и, возможно, миссии и системе корпоративных ценностей. Стратегическое видение — это не детальный и просчитанный план развития. Это гибкий и качественный образ будущего компании, устремленный обычно на много лет вперед и меняющийся по мере изменения целей или даже ценностей собственников бизнеса и персонала организации, а также в зависимости от изменений, происходящих во внешней среде.

На этапе стратегического планирования необходимо:

3.1. Построить целевую бизнес-модель, отражающую наши планы по развитию бизнеса и организации на ближайшие N лет (например, 1-3-5 лет), исходя из образа желаемого будущего компании и анализа внешней среды организации.

3.2. Сформулировать стратегические цели и разработать стратегическую карту («дерево целей») предприятия с последующей постановкой стратегических задач по ключевым показателям деятельности организации.

3.3. Выполнить ресурсный анализ, чтобы оценить, какие затраты времени и инвестиции необходимы для реализации нашего стратегического плана, и сколько реально будет «стоить» и к каким финансовым результатам может привести наша стратегия, если нам удастся ее претворить в жизнь.

3.4. Сформировать портфель проектов и разработать планы проектов по развитию компании.

На этапе реализации стратегии крайне важно:

4.1. Разработать необходимые документы и регламентировать принятые стратегические решения в форме планов, политик и приказов, чтобы они приобрели законную силу, с указанием ответственных, сроков и других ресурсов.

4.2. Обеспечить максимальное информирование всего персонала о новых целях и планах деятельности компании.

4.3. Запустить программы и проекты развития, используя при этом весь арсенал методов управления проектами (от классических сетевых планов до Agile-технологии).

4.4. Осуществлять непрерывный стратегический контроллинг, отслеживая динамику всех ключевых стратегических показателей бизнеса и корректируя, если необходимо, выбранное направление развития компании.

Конечно, в реальности стратегический процесс не является линейным, как показано выше на рисунке. Эта схема хорошо работает в относительно стабильных отраслях и/или с продолжительным жизненным циклом продукции (например, в металлургии, машиностроении, добыче и переработке полезных ископаемых, нефтехимии и др.). Но при разработке стратегии на высоко динамичных рынках (скажем, в IT, приборостроении, фармацевтике и т.д.) обычно приходится постоянно возвращаться назад, исправлять допущенные ошибки, корректировать и уточнять полученные оценки, проверять, перепроверять и заново принимать ранее принятые решения.

Выработка и реализация стратегии часто, особенно в неопределенной и турбулентной внешней среде на рынках с коротким жизненным циклом продуктов, где все меняется очень быстро, происходит не по жесткому алгоритму и заранее просчитанному плану, а, скорее, методом проб и ошибок, на ощупь, путем запуска и проверки разнообразных инновационных проектов. Тем не менее, даже здесь существует универсальная канва, определяющая общую логику стратегического процесса. С учетом сделанных оговорок примем ее за основу. Ее можно использовать как рабочий шаблон, чтобы адаптировать его к особенностям конкретных рынков и компаний и наполнить своим уникальным содержанием.

В дальнейшем на протяжении всей этой книги мы рассмотрим логику, этапы и задачи стратегического процесса более подробно. Далее, руководствуясь своей логикой, вы можете принять его за основу для разработки собственного уникального процесса стратегического управления в вашей компании с учетом всех ее особенностей, тонкостей, «подводных камней», деталей и нюансов.

Выводы по первой главе

1. Известно большое число разнообразных определений понятия «стратегия организации». В дальнейшем мы будем придерживаться нескольких рабочих формулировок: «стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации в будущем»; «стратегия — система приоритетов в деятельности и развитии компании»; «стратегия — направление развития организации».

2. В литературе выделяют три подхода к разработке стратегии компании: рыночный подход («снаружи внутрь»), ресурсный подход («изнутри наружу») и подход к стратегии как «набору простых правил». Все они имеют право на жизнь. Выбор того или иного подхода зависит от возможностей компании и особенностей рынка, где она осуществляет свою деятельность.

3. Разработка стратегии неизбежно связана с принятием ключевых стратегических решений относительно типа компании, структуры бизнеса, клиентского сектора, масштаба бизнеса, управления брендом, формы бизнес-модели, конкурентного облика, материальной инфраструктуры, организационного дизайна, технологической платформы, человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Каждый ключевой выбор, в свою очередь, связан с множеством сопутствующих управленческих решений, принимаемых в ходе стратегического процесса.

4. В теории и практике стратегического управления исторически сложились стандартные названия различных типовых стратегий организации. Это своеобразный управленческий лексикон, который важно знать, понимать его содержание и использовать в стратегическом процессе для общения с коллегами и партнерами.

5. Стратегия должна быть гармоничной и в соответствии с методикой Икигай согласованной по четырем критериям: «хочу» (нам нравится это делать), «могу» (мы хорошо умеем это делать), «нужно» (то, что мы делаем, важно для клиентов), «выгодно» (клиенты готовы нам за это платить, и то, что мы делаем, прибыльно и выгодно для компании). При разработке стратегии к рекомендациям Икигай важно прислушаться.

6. С точки зрения финансового здоровья правильная стратегия должна обеспечивать опережающий рост активов, выручки, прибыли и денежного потока организации. Но, самое главное, правильная стратегия должна обеспечивать более высокую динамику удовлетворенности клиентов по сравнению с динамикой финансовых результатов компании. По меньшей мере к этому необходимо стремиться.

7. Существует два основных взгляда на стратегию: классический, рассматривающий стратегию как иерархию решений на четырех уровнях (организационная философия, корпоративная стратегия, специальные политики) и неоклассический, рассматривающий стратегию как планируемый переход из текущей в целевую бизнес-модель организации. По содержанию принципиальных отличий между ними нет.

8. В теории стратегического менеджмента разработано огромное количество т.н. классических моделей, обеспечивающих поддержку принятия решений при проведении стратегического анализа и выборе корпоративной/конкурентных стратегий организации. Их использование не является панацеей, но может повысить качество принимаемых решений, если мы знаем, как, когда и для чего мы их применяем.

9. Стратегический процесс — это сложный, итеративный и нелинейный процесс анализа, принятия и реализации стратегических решений. Однако в упрощенном виде его можно представить в виде последовательности, состоящей из четырех основных этапов: стратегический анализ, проектирование желаемого будущего организации, стратегическое планирование и реализация стратегии. На каждом из них необходимо решить несколько стратегических задач.

Глава 2. Стратегический анализ

Процесс важнее результата или результат важнее процесса? Эти вопросы любят обсуждать эксперты и теоретики менеджмента на страницах журналов и публикациях в интернете. Вопросы странные. Важно и то, и другое. Бизнесу необходим результат. Возможно ли его получить без качественного процесса? Конечно! Благодаря удачному стечению обстоятельств и/или личным качествам и самоотдаче исполнителей. Но это лотерея. Вероятность получения требуемого результата резко увеличивается, если придерживаться правильного процесса. А что такое правильный процесс? Это процесс, организованный по определенным правилам, рожденным не в тиши кабинетов, а в «боевых» условиях каждодневной управленческой работы.

Так вот, опыт управления и здравый смысл нам подсказывают, что первым правилом в процессе принятия решений, вообще, и при выборе стратегии, в частности, является создание информационной основы деятельности. Для этого важно провести стратегический анализ, т.е. осознать, кто мы, что мы делаем, как мы работаем, какие испытываем трудности и проблемы, что нам мешает или помогает, осмотреться вокруг себя, понять, куда идет наш рынок и, вообще, чем живет этот безумный, безумный, безумный мир…

Это необходимо для того, чтобы минимизировать риски и максимизировать шансы, избавиться от иллюзий и повысить качество стратегических решений, ибо стратегия должна быть основана не на субъективных «хотелках», а на максимально объективной информации. Хотя без «хотелок» тоже невозможно. Помните про «Икигай»? Делать то, что хочется, и то, что нравится, это важно.

В этой главе мы рассмотрим три большие задачи стратегического анализа.

Во-первых, мы должны посмотреть на самих себя как бы со стороны и понять, как мы работаем сейчас, и как устроен наш бизнес. Для этого необходимо описать текущую бизнес-модель нашей компании и провести, насколько это возможно, ее количественный анализ. Ведь, если мы уже работаем, добились каких-то результатов, значит, какая-то бизнес-модель у нас уже есть, даже если такое слово мы никогда не использовали и не произносили. Теперь будем использовать.

Во-вторых, необходимо посмотреть на себя не только со стороны, но также изнутри, проведя глубокую диагностику состояния организации. Ведь любая организация — это инструмент ведения бизнеса, который мы используем в рамках описанной выше бизнес-модели. И этот инструмент нуждается в ремонте, обслуживании и развитии. По итогам организационной диагностики мы должны получить большой массив полезной информации о том, как устроена наша организация, какие мы испытываем трудности и какие имеем проблемы и затем подумать, что с этим делать.

В-третьих, надо внимательно посмотреть на окружающий мир и понять, в каких направлениях он развивается или, наоборот, безнадежно деградирует, чем нам угрожает или чем нам помогает. В общем, надо провести анализ внешней среды. Впрочем, не будем забегать вперед. Обо всем по порядку.

2.1. Задачи стратегического анализа

Итак, нравится нам это или нет, первый этап в стратегическом процессе — проведение стратегического анализа. Это работа обычно скучная, рутинная, занудная, но она повышает вероятность творческих инсайтов и прорывных решений в будущем. А ради счастливого будущего можно немного и потерпеть. И на этом этапе нам надо решить три основные задачи:

Построение и анализ бизнес-модели. Да, да. Именно бизнес-модели. Мы приняли за основу взгляд на стратегию, как на развитие (то есть трансформацию или оптимизацию) бизнес-модели. И чтобы построить целевую бизнес-модель (т.н. «точку Б») надо сначала честно разобраться с тем, что у нас есть сейчас, что представляет собой наш бизнес, как он устроен, как мы удовлетворяем (или нет) потребности наших клиентов, какие ценности для них создаем, как зарабатываем (или нет) прибыль для собственников и для развития компании (не забыв при этом предварительно снять «розовые очки», ибо, как известно, «обманывать других — вопрос этический, обманывать себя всегда глупо»). Поэтому честность прежде всего.

Диагностика состояния организации. Разобравшись с бизнес-моделью, надо более детально проанализировать, в каком состоянии находится наш основной инструмент для ведения бизнеса — наша организация. Если же вы предприниматель-одиночка, то вам надо, прежде всего, продиагностировать самого себя, свои возможности, ресурсы, ценности, ограничения. Но этот случай мы рассматривать не будем. Предположим, что у нас есть организация — объединение людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общих целей. Тогда перед принятием судьбоносных стратегических решений необходимо провести организационную диагностику. Хотя, честно говоря, ее важно проводить даже вне контекста стратегического управления, когда мы чувствуем, что что-то идет не так, где-то есть скрытые проблемы и «ведра под килем».

Анализ внешней среды. И, наконец, важно выйти на капитанский мостик, посмотреть вокруг и постараться увидеть основные тенденции на рынке и в макроокружении организации, чтобы не идти против внешнего мира, пытаясь продавить его под себя (хотя почему бы и нет?), а идти вместе с этим миром в одном направлении, оседлав длинные тренды, используя возможности и защищаясь от угроз, хотя границу между ними бывает провести очень нелегко. В любом случае надо понимать, что происходит непосредственно в нашей отрасли и на целевых рынках (в настроении и поведении покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, конкурентов и т.д.), в смежных отраслях и рынках, и что, вообще, творится в стране, в мире и даже за его пределами…

Только обладая полной (что невозможно) или хотя бы неполной, но достоверной (что крайне желательно) информацией о внутренней и внешней среде организации, можно дать волю нашим стратегическим желаниям, принимать стратегические решения и вырабатывать планы для их реализации. Для этого и проводится стратегический анализ.

2.2. Построение и анализ бизнес-модели

Первая задача стратегического анализа — зафиксировать «точку А». Другими словами, надо построить текущую бизнес-модель организации и беспристрастно ее проанализировать, чтобы увидеть сильные и слабые нашего бизнеса, его «белые пятна», «черные дыры» и «болевые точки». Соответственно, первая задача стратегического анализа распадается на две подзадачи: а) описание текущей бизнес-модели и б) анализ бизнес-модели.

Начнем с первой. Этой подзадаче мы уделим достаточно большое внимание, поскольку понятие «бизнес-модели» играет главную роль в стратегическом процессе, описанном в данной книге. К сожалению, многие руководители, приступая к размышлениям о стратегии и разработке стратегических решений, почему-то с легкостью проскакивают этот важный шаг, либо, не осознавая его необходимости, либо полагая, что здесь и так все и всем понятно. Но, как показывает мой личный опыт стратегирования и взаимодействия с управленческими командами предприятий, собственники и руководители организаций, даже много лет проработавшие вместе, имеют очень разные, а иногда и противоположные представления об устройстве их бизнеса и о том, какие процессы там протекают. Просто удивительно. Это часто приводит к жарким спорам вплоть до выяснения отношений на стратегических сессиях и совещаниях. А ведь речь идет всего лишь об описании того, что есть сейчас, а не о том, что мы хотим создать в будущем. Поэтому разбираемся сначала с нашей бизнес-моделью, а потом пойдем дальше.

В ходе этих разборок мы должны выработать в нашей команде единую «картину мира» и прийти к общему пониманию того, что собой представляет и как устроен наш бизнес. Это касается всех составляющих бизнеса как системы: наших клиентов, партнеров, поставщиков, бизнес-портфеля, продуктов, каналов продаж, каналов коммуникаций, ценностных предложений, конкурентных преимуществ и недостатков, процессов, используемых ресурсов и др. И важно не только их перечислить, но и понять, как они взаимосвязаны взаимодействуют.

При решении второй подзадачи необходимо наши качественные представления и описание бизнес-модели перевести в «цифру», т.е. оценить количественно и увидеть, где находятся сильные и слабые места нашего бизнеса, за счет чего мы держимся на плаву или даже преуспеваем, что нам мешает и ограничивает наш потенциал, что может нас погубить или принести успех в будущем. Другими словами, рассматриваем наш бизнес под микроскопом и проводим количественный анализ бизнес-модели с помощью специальных аналитических показателей. С их помощью можно измерить все: и клиентов, и продукты, и каналы продаж, и поставщиков и т. д. Было бы желание. Да, это нелегко. Но этому надо учиться.

Итак, переходим к построению бизнес-модели. Но сначала рассмотрим некоторые теоретические положения.

2.2.1. Деловой цикл организации

Не надо путать понятие «бизнес-модель» с понятиями «бизнес-процесс» или «модель бизнес-процесса». Поскольку это понятие в российской деловой практике сравнительно новое, то недоразумения иногда случаются.

Если переставить два слова местами, то получаем, что бизнес-модель — это модель бизнеса. То есть объектом моделирования в данном случае является бизнес как система, а не только и не столько бизнес-процессы, протекающие в этой системе.

Поэтому для построения в той или ином форме текущей бизнес-модели важно хотя бы в общих чертах понимать, как наша бизнес-система устроена, и как она работает. Разумеется, разные бизнесы работают по-разному. Но в то же время у любых бизнес-систем есть общая логика, которая их объединяет. Этой логике подчиняется, например, деятельность: и небольшой парикмахерской недалеко от вашего дома, и частного медицинского центра, и федеральной сети универсамов, и транснациональной производственной компании и т. д. и т. д. В чем же она состоит? Все очень просто. Логику любого бизнеса можно представить в виде делового цикла организации:

1. Важнейшая цель собственников любого бизнеса, — получение прибыли. И чем больше, тем лучше. Здесь важно заметить, что получение прибыли — это не самая важная цель бизнеса, но самая важная цель собственников бизнеса. И прибыль нам нужна для получения желанных и долгожданных дивидендов и для развития потенциала нашего бизнеса, чтобы он был способен приносить еще больше прибыли в будущем.

2. Чтобы получить прибыль, необходимы доходы от продаж. Иначе говоря, нам нужна выручка от продаж тех продуктов, которые мы производим или перепродаем. Причем, продуктами будем называть либо материальные продукты, либо информационные продукты, либо услуги, либо их сочетание (комплексные решения).

3. Доходы от продаж могут быть получены только от наших клиентов. Именно у них находятся «наши» деньги, которые они должны нам вернуть в обмен на удовлетворение своих потребностей и решение своих задач. Наши продукты клиентам не нужны. Им необходимо удовлетворить свои потребности. А продукты — это лишь способ удовлетворения потребностей. Поэтому своих клиентов и их истинные потребности надо изучать и глубоко понимать.

4. Для этого наши клиенты должны посетить какой-то из наших каналов продаж. Это реальное или виртуальное пространство, где совершается купля-продажа и даже часто происходит непосредственный обмен товаров на деньги. Каналы продаж могут быть нашими собственными, например, наш продающий сайт или любимый отдел продаж, либо партнерскими, например, розничные сети, маркетплейсы, дистрибуторы и др.

5. Чтобы клиенты туда «зашли», с ними необходимо работать, используя разнообразные методы взаимодействия и каналы коммуникации. К ним относятся различные методы привлечения новых клиентов, а также методы работы, удержания и возвращения «старых» клиентов.

6. По каналам коммуникации мы передаем клиентам информацию о нашем ценностном предложении, т.е. о том, какие именно ценности мы им предлагаем, позволяющие удовлетворять их личные или деловые потребности. В данном контексте под ценностями понимаются определенные свойства или атрибуты наших продуктов, сервиса, персонала, бренда и, конечно, ценовые характеристики.

7. Ценностное предложение не рождается в вакууме, а создается в различных видах деятельности компании. Это производство чего-либо или оказание каких-либо услуг, в том числе услуг по продаже. Любая деятельность состоит из процессов, в которых производятся определенные продукты (продукцию или услуги).

8. Для процессов необходимы разнообразные ресурсы, как материальные, так и нематериальные. Без них жизнь невозможна. Это ресурсы, которые непосредственно используются и перерабатываются в процессе деятельности (сырье, комплектующие и др.), либо ресурсы, с помощью которых осуществляется сама деятельность (инструменты, оборудование, люди и др.).

9. Ресурсы мы можем получить или создать только с помощью наших партнеров и поставщиков. Они нам продают необходимые ресурсы или помогают их создавать, сохранять и развивать.

10. А приобретение, создание, сохранение и развитие ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся.

Для максимизации прибыли необходима оптимальная или хотя бы разумная организация всей цепочки создания ценности. А это как раз и достигается с помощью построения и развития бизнес-модели.

2.2.2. Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель показывает устройство вашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель — это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают рабочие процессы организации. Можно очень эффективно управлять компанией, работая в рамках неоптимальной и кривой бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеный успех у потребителей и зашкаливающую прибыль. Почему? Потому что у нее успешная бизнес-модель. И размышления о стратегии следует начинать с рефлексии о бизнес-модели организации. Поговорим сначала о формах, а потом перейдем к содержанию.

2.2.3. Формы бизнес-моделей

При разработке бизнес-модели важно понимать, какой бизнес вы хотите построить в принципе, какие ценности создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможны разнообразные варианты, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные формы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где находитесь сейчас, и спланировать маршрут трансформации вашей компании. Типологию бизнес-моделей можно разработать по двум критериям: охвату транзакций и кастомизации предложений. Что это означает?

Охват транзакций — другими словами, это масштаб или глубина взаимодействия с клиентами. Здесь возможны два основных варианта: либо одиночные, разовые предложения с независимыми продажами и обычно коротким периодом отношений с клиентами (низкий охват); либо комплексные и взаимосвязанные предложения с повторяющимися продажами и обычно длительным периодом отношений с клиентами (высокий охват).

Кастомизация предложений — это уровень соответствия продуктов индивидуальным предпочтениям и требованиям клиентов. В маркетинге есть даже термин «кастомеризация». Это еще более высокий уровень кастомизации, когда покупатель не просто выбирает из предлагаемых ему характеристик товара, а сам определяет эти характеристики и формирует индивидуальный заказ на продукцию или услугу. Здесь также возможны два основных варианта: либо стандартные продукты для широкого круга покупателей (низкая кастомизация); либо индивидуальные предложения для определенных клиентских групп и даже отдельных клиентов (высокая кастомизация).

Тогда на пересечении этих вариантов получаем четыре формы бизнес-моделей [22]:

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт: стандартные продукты, предлагаемые в большом объеме и большому числу клиентов (низкий охват транзакций и низкая кастомизация).

Например, производство стандартной продукции (автомобилей, оборудования, жилой недвижимости, продуктов питания и т.д.); розничное банковское обслуживание (кредиты, депозиты и др.); стандартные услуги проживания в отеле; стандартное программное обеспечение, устанавливаемое локально (например, Microsoft Office и др.); строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.

2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу: объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов (высокий охват транзакций и низкая кастомизация).

Например, маркетплейсы (Ozon.ru, Wildberries.ru, Market.yandex.ru и др.); торговые площадки (b2b) (Pulscen, Suol.biz, ОптЛист, OptyMarket и др.); поисковые системы, социальные сети, сервисы бронирования, сервисы поиска и заказа билетов (Яндекс, Goggle, ВКонтакте, Ostrovok.ru, Booking.com, Aviasales.ru и др.); супермаркеты, гипермаркеты, торгово-развлекательные комплексы.

3. Бизнес-модель, ориентированная на проект: индивидуальные предложения продуктов, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов (низкий охват транзакций и высокая кастомизация).

Например, специализированные консалтинговые компании, выполняющие проекты по решению специальных задач для корпоративных клиентов (разработка стратегии, описание бизнес-процессов и др.); строительные компании, выполняющие проекты индивидуального жилого строительства под требования заказчика; туристические операторы, разрабатывающие индивидуальные маршруты и турпродукты для своих клиентов; IT-компания, разрабатывающая специальное ПО под требования заказчиков и т. д.

4. Бизнес-модель, ориентированная на решение: индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов по «принципу одного окна» (высокий охват транзакций и высокая кастомизация).

Например, универсальные консалтинговые компании, предоставляющие комплексные услуги по развитию системы управления и сопровождение корпоративных клиентов; компании-интеграторы, предоставляющие комплексные ИТ-решения в области информационных технологий (разработка ПО, поставка и обслуживание вычислительной техники, защита информации и др.); компании, обеспечивающие комплексное обслуживание и управление парком оборудования и инструментов (например, Hilti); компании, предоставляющие комплексные услуги по обеспечению деятельности своих клиентов (например, Sodexo — снабжение канцтоварами, уборка помещений, аренда персонала, охрана, организация работы приемной и справочной, почтовая служба, прачечная, благоустройство территорий, утилизация отходов, ремонтные работы и др.); финансовые организации, предоставляющие комплексные финансовые услуги и решения «под ключ» для частных и корпоративных клиентов (банковское обслуживание, страхование, лизинг, инвестиции и др.) и т. д.

Примеров можно подобрать очень много. Если вы определили свой «квадратик», где находитесь сейчас, вы можете продумать план трансформации бизнес-модели или по вертикали (в южном или северном направлении), или по горизонтали (в восточном или западном направлении), или даже по диагонали (например, на северо-восток и т.д.). если, конечно, в этом есть необходимость. А можно спокойно продолжать работать в своем «квадратике», совершенствуя свою бизнес-модель, без резких движений и радикальных изменений.

Но в случае трансформации бизнес-модели радикальные изменения неизбежны. При переходе из одной формы в другую меняется почти все: клиентские группы, каналы продаж, методы взаимодействия с клиентами, ценностное предложение, ключевые бизнес-процессы, организационная структура и т. д. Это важно понимать.

Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех форм. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели возможен коллапс рабочих процессов и системы управления. Поэтому выберете свою базовую форму и при необходимости постепенно усложняйте ее, но особо не увлекайтесь. Сила в простоте.

2.2.4. Классический шаблон бизнес-модели Canvas

Построение бизнес-модели очень удобно выполнять, заполняя шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. И такой шаблон под названием Canvas был предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» [20]. Советую ее купить и изучить.

Термин «canvas» на русский язык переводится как «холст». И это метафорично: также, как художник в творческом поиске переносит на холст свои идеи и образы, так и предприниматель, заполняя шаблон «с чистого листа», визуализирует с его помощью реальную картину своего бизнеса и основные идеи по его развитию. Шаблон Canvas действительно служит полезным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. Он как раз отражает логику делового цикла организации, описанную выше.

В соответствии с этой логикой данный шаблон описывает основные подсистемы и элементы реальной бизнес-системы и состоит из девяти блоков:

1. Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Чьи потребности удовлетворяем? На какие клиентские группы или сегменты мы можем разделить наш рынок? Какие из них для нас наиболее важны?

2. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем новых и удерживаем постоянных клиентов? Как с ними взаимодействуем?

3. Каналы сбыта. Как устроена наша система продаж? Какие каналы сбыта мы используем? Какие из них наиболее удобны для наших клиентов и наиболее выгодны для нас?

4. Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем нашим клиентам? В чем конкретно они выражаются, и почему они важны для потребителей? Какие задачи или проблемы клиентов с их помощью мы помогаем решить? Какие потребности удовлетворяем?

5. Виды деятельности. В каких ключевых процессах создаются наши ценностные предложения?

6. Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы важны или необходимы для создания ценностных предложений и деятельности организации? Какие у нас материальные и нематериальные активы?

7. Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы или услуги мы получаем от наших партнеров и поставщиков? Как с ними взаимодействуем?

8. Структура доходов. За что именно наши клиенты платят нам в настоящее время? Как они это делают? За что они действительно готовы платить? Какие основные и дополнительные доходы имеет наша компания?

9. Структура расходов. Какие наиболее важные виды расходов предполагает наша бизнес-модель? Какие функции или процессы требуют наибольших затрат?

Данный шаблон ни в коей мере не является инструментом планирования, а служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик, например, старого доброго SWOT-анализа (если его использовать правильно) и других стратегических инструментов.

Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Раньше я часто его использовал при работе с клиентами и для стратегирования в своей компании. Но, как показывает опыт, он имеет ряд ограничений и поэтому существенно упрощает реальность, не справляется с построением сложных бизнес-моделей и в таком виде не пригоден для целей стратегического планирования. Это выражается в том, что шаблон Canvas:

а) виды деятельности трактует слишком узко: как ключевые процессы, а не как направления или области деятельности компании на рынке;

б) не отражает продуктовые категории и географию бизнеса, т.е. регионы, где компания осуществляет свою деятельность;

в) ошибочно толкует ценностное предложение как продуктовую линейку, а не как множество ценностей, создаваемых с помощью этих продуктов для наших клиентов;

г) не позволяет увидеть фокус конкуренции, т.е. общие требования рынка, исходя из реальных потребностей клиентов на ключевых бизнес-сегментах;

д) не показывает наличие или отсутствие конкурентных преимуществ, т.е. уникального торгового предложения, и, как следствие, не позволяет моделировать конкурентную стратегию организации для разных видов деятельности и целевых клиентских групп.

2.2.5. Новый шаблон бизнес-модели Canvas+

Чтобы преодолеть указанные выше ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон. Назовем его Canvas+. Он имеет ряд существенных отличий, но, вместе с тем, сохраняет все удобства и преимущества классического Canvas.

Для описания текущей бизнес-модели в соответствии с шаблоном Canvas+ надо заполнить 15 блоков:

1. Виды деятельности. Что мы делаем и чем занимаемся? В каких областях или направлениях мы работаем? На каких рынках конкурируем? Какой имеем бизнес-портфель?

2. Продукты. Какие продукты (продукцию или услуги) в рамках каждого вида деятельности мы производим и/или продаем? На какие продуктовые категории их можно разделить?

3. Клиенты. Кто наши целевые клиенты? Как мы сегментируем наши рынки? С какими клиентскими группами мы работаем? Как они используют наши продукты и в чем на самом деле нуждаются? Это центральный блок шаблона, так как точное знание целевых клиентских групп и понимание их потребностей обеспечивает успешность стратегии компании. Без этого все остальное теряет смысл.

4. Регионы. Какова география и масштаб нашего бизнеса? Где находятся наши клиенты или потребители? В каких регионах страны или за ее пределами мы сейчас работаем?

5. Фокус конкуренции. Что важно для удовлетворения потребностей наших клиентов? Какие ценности для них необходимо или желательно создавать? На что они обращают внимание при выборе поставщика? По каким критериям принимают решения о покупке?

6. Ценностное предложение. Какие ценности, входящие в фокус конкуренции, мы предлагаем нашим клиентам? Как и за счет чего мы помогаем удовлетворять их потребности?

7. Уникальное торговое предложение. Какие у нас конкурентные преимущества? В чем состоит наша уникальность? Что именно в нашем ценностном предложении создает маркетинговый или реальный контраст для потребителей? Что привлекает их внимание и стимулирует покупать у нас, а не у наших конкурентов?

8. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие каналы коммуникации используем? Как передаем информацию о ценностном предложении и своих конкурентных преимуществах потенциальным и постоянным клиентам?

9. Каналы продаж. Каким образом мы продаем наши продукты? Какие используем каналы продаж? Какие из них являются собственными, а какие партнерскими* Как устроена наша система продаж? Где и как заключаются сделки?

10. Процессы. В каких процессах создаются ценности для клиентов и уникальное торговое предложение компании? Какие из этих процессов наиболее важны? Какие процессы обеспечивают деятельность организации? Как выглядит процессная структура компании? Что собой представляет наша внутренняя цепочка создания ценности?

11. Ресурсы. Какими ресурсами обладает наша организация? Какая у нас материальная инфраструктура? Какие нематериальные активы и технологии мы используем? Какие текущие активы закупаем у наших поставщиков? За счет чего финансируем свою деятельность? На какие группы можно разделить персонал нашей организации?

12. Поставщики. Кто обеспечивает нас ресурсами и услугами? У кого мы покупаем материальные и нематериальные активы, необходимые для производства наших продуктов и жизнедеятельности компании?

13. Партнеры. С кем еще мы взаимодействуем на рынке? Что представляет собой «экосистема» нашей организации? Кто помогает нам создавать ценностные предложения для клиентов?

14. Структура доходов. На чем мы зарабатываем? Каковы наши основные и дополнительные источники доходов? Как они образуются?

15. Структура расходов. На что мы тратим деньги? Какие имеем виды расходов? Как их можно классифицировать?

Честно ответив на эти вопросы и зафиксировав наши ответы на шаблоне CANVAS+, мы получаем описание текущей бизнес-модели как исходную точку для дальнейшего анализа и разработки стратегии компании.

Мы видим, что по сравнению с Canvas в шаблоне Canvas+ появились новые блоки: «Процессы», «Продукты», «Регионы», «Фокус конкуренции», «Уникальное торговое предложение», а блок «Партнеры и поставщики» мы разделили на две части, так как это все-таки немного разные группы стейкхолдеров (заинтересованных лиц). В таком виде шаблон бизнес-модели обладает гораздо большей стратегической мощностью и позволяет моделировать разнообразные стратегические альтернативы.

Почему блоки Canvas+ расположены именно в такой последовательности? Наверное, можно и по-другому, но в этом шаблоне реализована следующая логика (идем справа налево против часовой стрелки):

1. Для получения доходов компании необходимы продажи, которые осуществляются в каналах продаж. Деньги приходят только оттуда.

2. Чтобы клиенты зашли в канал продаж и заключили с нами сделку, с ними необходимо взаимодействовать посредством разнообразных каналов коммуникаций.

3. По каналам коммуникаций мы передаем информацию о наших уникальных торговых предложениях с целью привлечения в каналы продаж новых и удержания постоянных клиентов.

4. Уникальные торговые предложения, если они есть, могут быть сформированы только на основе ценностных предложений, т.е. набора ценностей, которые мы реально предлагаем клиентам с учетом позиционирования и/или возможностей нашей компании.

5. Ценностные предложения разрабатываются на основе фокуса конкуренции, включающего в себя разнообразные ценности (продукта, сервиса, бренда, цены, персонала), имеющие значение для клиентов и обеспечивающие удовлетворение их потребностей.

6. Фокус конкуренции разрабатывается в каждом ключевом бизнес-сегменте с учетом особенностей регионов, в которых компания осуществляет свою деятельность, находящихся там целевых клиентов (клиентских групп) и продаваемых им продуктов (продуктовых категорий).

7. Различные категории продуктов (продукции и/или услуг) компании производятся/предоставляются в рамках определенных видов деятельности, представляющих собой направления деятельности по производству однородных продуктов, удовлетворяющих типовые потребности целевых клиентов (например, «строительные материалы» для строительства и ремонта, «тренинги и семинары» для повышения квалификации и др.).

8. Виды деятельности состоят из разнообразных процессов, с помощью которых осуществляется производство продуктов, создание ценностей для клиентов и поддерживается жизнеспособность организации.

9. В процессах организации используются и потребляются разнообразные ресурсы (материальные, нематериальные, финансовые, человеческие и др.), которые также в свою очередь создаются с помощью процессов. Эти два блока тесно взаимосвязаны: процессы невозможны без ресурсов, ресурсы невозможны и бессмысленны без процессов.

10. Ресурсы и процессы мы можем приобретать, создавать, поддерживать и развивать только с помощью наших партнеров и поставщиков.

11. Деятельность организации и ее взаимодействие с партнерами и поставщиками требует расходов.

12. Доходы (см. пункт 1) минус расходы (см. пункт 11) приводят (или не приводят) к получению прибыли. Снова круг замкнулся. Все то же самое, как и в модели Canvas, только немного более подробно.

Тогда бизнес-задача любого предпринимателя заключается в том, чтобы его бизнес-модель была прибыльной, но при выполнении двух условий: а) прибыльной не только «здесь и сейчас», но и в долгосрочной перспективе; и б) прибыльной не любыми средствами, а только путем удовлетворения потребностей клиентов и соблюдения баланса интересов всех заинтересованных сторон бизнеса. Но, чтобы решить эту задачу, сначала надо понять, что представляет собой наша бизнес-модель сейчас, а затем подумать, как ее следует улучшать и совершенствовать.

2.3. Описание текущей бизнес-модели

Сделать это крайне важно для того, чтобы понять, кто мы есть, что и для кого мы делаем, кто наши клиенты, в каких регионах и на каких рынках мы работаем, что важно для наших клиентов, какие их потребности мы удовлетворяем, какие ценности предлагаем, как мы это делаем, в чем наши конкурентные преимущества и упущения, как мы продвигаем и продаем наши продукты и т. д. В результате этой работы у всех собственников, руководителей и сотрудников должны сложиться общее понимание и общая «картина мира» относительно устройства нашего бизнеса и нашей организации. Только после этого можно двигаться вперед и пытаться проектировать будущее компании.

2.3.1. Виды деятельности

Далее мы рассмотрим алгоритм заполнения и содержание каждого блока шаблона Canvas+ более подробно.

И начинаем заполнение шаблона с видов деятельности. А затем пойдем от этого блока сначала направо, а потом налево. Почему именно так? Так проще. Обычно ни у кого не возникает трудностей ответить вначале на вопрос: «Чем мы занимаемся?», т.е. обрисовать контуры своего бизнеса. А потом уже можно переходить к продуктам и т. д. Было бы странно и затруднительно начать заполнение шаблона, скажем, с ценностного предложения, так как надо еще разобраться, что это такое, кому это надо и с помощью каких продуктов, и в каких видах деятельности оно создается. Поэтому идем по порядку от простого к сложному.

Итак, заполняем блок «Виды деятельности». Здесь мы перечисляем все бизнесы, которыми занимается компания. Ведь не секрет, что в рамках одной организации, т.е. «под одной крышей» могут сосуществовать разные бизнесы, но они почему-то зачастую не отделяются друг от друга. Это важно сделать, так как у разных видов деятельности могут быть разные клиенты, продукты, каналы продаж, каналы коммуникаций, ценностные предложения и т. д. В общем, обычно это разные бизнес-модели. Зачем же их смешивать, даже если они работают под одним брендом?

Поэтому четко прописываем, чем занимается компания. По-крупному существует только два вида деятельности: производство какой-либо продукции или оказание каких-либо услуг. В частности, сюда можно отнести и торговлю, как розничную, так и оптовую. Это же тоже услуги.

Но оба эти направления также можно условно разделить в зависимости от характеристик продуктов на простые и сложные. Хотя граница между ними достаточно размытая.

Например, если вы производите кирпичи или куриные яйца, то это продукция скорее простая, чем сложная, а если вы производите авиалайнеры или программное обеспечение, то это продукция скорее сложная, чем простая. Также и в услугах. Если вы выполняете хирургические операции или предоставляете юридические услуги, то это продукты однозначно сложные. Если же вы делаете стандартные стрижки или занимаетесь уборкой помещений (клинингом!), то понятно, что это продукты сравнительно простые. Исходя из этой логики мы можем определить тип вашей компании. Если воспользоваться классификацией известной консалтинговой компании АРБ Про, то можно выделить четыре типа предприятий:

1. Производители технологически сложных продуктов.

2. Производители технологически несложных продуктов.

3. Компании профессионального сервиса.

4. Сервисные компании.

Таким образом, первым делом мы определяемся с типом нашей компании. Обычно это сделать несложно. Далее мы должны подобрать название для каждого из наших видов деятельности. Чаще всего их несколько. Названия видов деятельности в этом блоке могут начинаться с таких слов, как «Производство…», «Услуги по…», «Дистрибуция…», «Продажа…», «Розничная торговля…», «Оптовая торговля…» и др. Но это необязательно. Называйте так, как вам удобно и понятно.

Например,

— Производство корпусной мебели.

— Загородное жилое строительство.

— Розничная торговля продуктами питания.

— Производство программных продуктов.

— Услуги дополнительного профессионального образования и т. д.

Часто в рамках одной и той же компании в прямом смысле под одной крышей сосуществуют разные виды деятельности, даже если организационно они не выделены в стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Например, недавно сотрудничал с одной известной региональной компанией, которая занимается производством кровельных материалов. Вместе с тем, эта же компания производит картонную упаковку и туалетную бумагу, а также занимается оптовыми продажами нефтепродуктов (мазута и др.) и строительных материалов других производителей, и, кроме того, развивает собственную розничную сеть по продаже хозтоваров и бытовой техники. И все это разнообразие как-то существовало и уживалось в рамках линейно-функциональной структуры. Но ведь понятно, что это разные виды деятельности, требующие создания соответствующих СБЕ и трансформации организационной структуры и системы управления предприятием. Мы так и сделали.

Поскольку в разных видах деятельности производятся разные продукты и, скорее всего, для разных клиентских групп и даже под разными брендами, им необходимо придать статус СБЕ и создать соответствующие структурные подразделения. Однако на данном шаге нам пока достаточно их выявить, обозначить и зафиксировать в первом блоке шаблона.

2.3.2. Продукты

Далее для каждого вида деятельности необходимо определить, какие продукты вы сейчас производите. Напомню, что под продуктом мы понимаем не только физическую продукцию, но и любые услуги, информацию в том или ином виде или какое-либо их сочетание. Таким образом, мы получаем удобное разделение всех продуктов на четыре типа: продукция, услуги, информационные продукты, комплексные решения.

При заполнении блока «Продукты» вы, конечно, описываете не все ваши товарные позиции (SKU — Stock Keeping Unit), а только продуктовые категории, объединяющие в себе однородные типы продуктов. Например, «Легковые автомобили», «Рентгеновское медицинское оборудование», «Смартфоны», «Тренинги продаж», «Тайский массаж», «Курсы кройки и шитья» и т. д. Разумеется, в рамках одного вида деятельности может быть несколько или даже много продуктовых категорий, а в рамках каждой продуктовой категории большое количество различных SKU.

Если «копать» еще глубже, то классификацию продуктов можно проводить по нескольким критериям. К ним относятся [50]:

1. Потребность, которую удовлетворяет данный продукт. Обычно это основной критерий. Например, питание, жилье, перемещение людей и грузов, восстановление здоровья, дизайн интерьера, безопасность и т.д.).

2. Регулярность потребления. Это могут быть продукты регулярного и частого потребления (продукты питания, транспортные услуги и т.д.).; продукты, потребляемые «по поводу», и сезонные продукты (новогодние елки, корпоративные праздники, шиномонтаж и т.д.); продукты, употребляемые нерегулярно (детские коляски, чугунные гири и т.д.).

3. «Самостоятельность» продукта. По этому признаку можно выделить «самостоятельные» продукты (автомобили, компьютеры и т.д.) и дополнительные» продукты (бензин, запчасти и т.д.).

4. Особые требования (условия эксплуатации, условия хранения и т.д.).

5. Происхождение продукта (по странам-производителям).

В итоге вы можете разработать многоуровневую классификацию ваших продуктов сразу по нескольким критериям. У каждой компании она уникальна. Например, сначала разделить все продуктовые категории по потребности (или функции), а затем в каждой из них провести более детальную классификацию по другим критериям. Однако на практике при заполнении шаблона бизнес-модели обычно ограничиваются самым важным критерием, а именно выделением продуктовых категорий по удовлетворяемой потребности.

Ведь мы производим продукты не ради их продажи и получения прибыли, а ради создания ценностей, удовлетворяющих те или иные потребности наших клиентов. А продажи и прибыль, всего лишь, следствие. Потребности клиентов надо выявлять, они не всегда очевидны. И для каждой потребности «проектировать» набор ценностей, образующих в итоге ценностное предложение компании.

Но эту задачу мы будем решать уже на этапе стратегического планирования. Пока лишь ограничимся просто фиксацией существующих продуктовых категорий. Если ваши продукты производятся и продаются под разными торговыми марками, их также необходимо зафиксировать и проанализировать. Но это чуть позже.

2.3.3. Клиенты

После описания видов деятельности и продуктов мы переходим к описанию и классификации наших клиентов. На этом этапе необходимо выполнить сегментацию рынка и определить целевые клиентские группы. Но первым делом важно ответить на простой вопрос: в каком клиентском секторе работает ваша компания? Сектор определяется тем, кто является вашими потребителями. Имеем четыре базовых варианта:

1. Сектор домохозяйств и частных лиц. Потребители — физические лица и домохозяства.

2. Корпоративный сектор. Потребители — коммерческие организации.

3. Государственный сектор. Потребители — органы власти и государственные организации.

4. Сектор негосударственных организаций. Потребители — негосударственные организации (общественные, профсоюзные, религиозные и др.).

Практически вы можете работать в разных секторах. Тогда в каждом из них необходимо разработать свою классификацию клиентов с учетом разных признаков. Чем более полной и точной будет ваша классификация клиентских групп, тем больше шансов на то, что вы сможете сделать им оптимальное, подходящее именно для них, ценностное предложение. При этом важно помнить, что клиентами компании являются не только конечные потребители (организации или физические лица), но и покупатели вашей продукции и услуг (например, бизнес-партнеры, т.е. каналы продаж). Но в данном блоке мы ориентируемся именно на конечных потребителях. Каналы продаж рассмотрим отдельно.

Если вы работаете в секторах B2B, B2G, B2S, B2NGO с юридическими лицами («юриками»), то по аналогии с продуктовыми категориями вы можете разработать многоуровневую классификацию клиентских групп по нескольким признакам. Она также подробно описана в книге Зои Стрелковой [50]:

1. По отраслевой принадлежности. Этот признак классификации используется наиболее часто и является основным. У предприятий в разных отраслях обычно своя специфика и особые требования к продукции или услугам своих поставщиков. В этом случае вы можете выделить, например, такие клиентские группы, как предприятия сельского и лесного хозяйства, производители пищевых продуктов, металлургические предприятия, финансовые и страховые компании и т. д. Возможно и более тонкое различение. Здесь вариантов очень много.

2. По форме собственности. Это могут быть государственные и муниципальные предприятия, государственные корпорации, частные предприятия, общественные организации, предприятия со смешанной формой собственности.

3. По размеру организации. Если размер организации измерять числом сотрудников, то вы можете разделить своих корпоративных клиентов на крупных (свыше 1000 чел.), средних (свыше 100 чел.) и малых (менее 100 чел.). Размер имеет значение, так как у этих клиентских групп могут быть существенные отличия в потребностях и, как следствие, в требованиях к вашему ценностному предложению.

4. По цели закупки. По этому признаку можно выделить конечных потребителей (они покупают для собственного потребления), деловых потребителей (покупают для производства или оказания услуг), торговых посредников (покупают для перепродажи), инвесторов (покупают для инвестирования и получения дохода, как правило, в долгосрочной перспективе).

5. По масштабу деятельности. Это могут быть «точечные клиенты» (например, отдельные магазины, рестораны, гостиницы и т.д.) и сетевые клиенты (розничные, ресторанные, гостиничные сети и т.д.).

6. По специализации. Вы можете разделить ваших корпоративных клиентов на специализированные компании (например, строительные предприятия, страховые компании) и диверсифицированные компании (например, холдинги, группы компаний).

7. По географии бизнеса. Этот признак указывает на масштаб бизнеса ваших клиентов, т.е. в каких регионах они осуществляют свою деятельность. И это не всегда связано с их размером. Например, среди своих клиентов вы можете выделить местные компании, региональные компании, федеральные компании, международные компании, глобальные компании.

8. По местоположению. Во многих бизнесах местоположение, т.е. страновые и региональные особенности покупателей, чрезвычайно важны. Этот вопрос мы рассмотрим чуть ниже в блоке «Регионы».

Практически, также как при описании продуктов, при заполнении бизнес-модели можно взять за основу главный критерий (например, отраслевая принадлежность), а затем уже в рамках каждой клиентской группы провести более детальную классификацию.

Если же мы работаем в секторе B2С, то есть нашими клиентами являются частные покупатели («физики») или домохозяйства, то их также необходимо детально изучить и сегментировать по различным признакам, поскольку у разных клиентских групп могут быть свои «фишки» и требования к нашим продуктам. Как известно из маркетинга, клиентские группы физических лиц выделяют по:

1) возрасту (дети-подростки-взрослые-пожилые),

2) половой принадлежности (мужчины-женщины плюс другие возможные варианты),

3) семейному положению (семейные без детей, семейные с детьми, одинокие, но свободные и др.),

4) образу жизни («ЗОЖисты», любители природы, любители и ценители искусства и т.д.),

5) профессии (врачи, учителя, ученые, архитекторы, экономисты и т.д.),

6) социальной группе (рабочие, крестьяне, пенсионеры, студенты, служащие и др.),

7) уровню доходов (бедные, средний класс, богатые),

8) национальности, вероисповеданию, увлечениям и другим многочисленным признакам.

Своих целевых «физиков» надо хорошо понимать, любить и знать, где они живут и «обитают», что смотрят, что читают, о чем думают, о чем мечтают. Это поможет нам их быстро найти, завоевать и удержать.

НО! Независимо от того, кто является нашими целевыми клиентами (юридические или физические лица), их разделение на группы по «внешним признакам» — это всего лишь первая и довольно грубая попытка навести порядок в клиентской базе и понять, на кого мы работаем сейчас. Но даже это во многих компаниях почему-то не сделано. Считается, что и так понятно. А когда начинаем разбираться, то выясняется, что понятно это далеко не всем, а если и понятно, то понятно всем по-разному.

Например, в одной компании на стратегической сессии один из руководителей, когда мы предложили сегментировать клиентскую базу, стал пожимать плечами и недоумевать: «А зачем нам знать и заниматься описанием своих клиентов? Это лишняя работа, отнимающая массу времени. Мы производим определенную продукцию, она представлена в магазинах и на маркетплейсах. И кому надо, сам ее найдет и, если захочет, то купит». Мы видим типичное продукт-центричное, а не клиент-центричное мышление. Может быть, именно поэтому у данной компании из год в год снижались темпы продаж? К счастью, сами коллеги этого руководителя быстро убедили его в обратном, и он публично признал свое заблуждение.

На самом деле более тонкая сегментация должна учитывать реальные потребности клиентов, а не только формальные критерии. И поэтому, исходя из потребностей клиентов, наш рынок может быть «нарезан» на ключевые бизнес-сегменты (КБС), объединяющие в себе несколько формальных групп с одинаковыми или схожими потребностями или, наоборот, разделяющие каждую клиентскую группу на более узкие сегменты с учетом их специфических потребностей и задач. Если мы можем провести подобный анализ сейчас, замечательно. Сделаем это незамедлительно. Если нет, то ограничимся пока тем, что есть. А разделение клиентов на КБС проведем чуть позже при разработке целевой бизнес-модели на этапе стратегического планирования.

2.3.4. Регионы

Если с продуктовыми категориями и клиентскими группами мы разобрались, то переходим к регионам. Данный признак показывает местоположение ваших клиентов и также является характеристикой клиентской базы, но его лучше заполнять отдельно. Это другое измерение.

Итак, как описать регионы? Все зависит от географического масштаба вашего бизнеса. Исходя из этого, надо решить, в каких единицах мы будем измерять географию бизнеса: в континентах, странах, городах или в чем-то другом? Иначе говоря, что именно мы будем понимать под «регионом». Если у вашей компании глобальный масштаб, и вы работаете по всему миру, то вашими регионами будут континенты. Если же у вас, например, сеть салонов красоты или медицинских центров в пределах одного города, то вашими регионами будут отдельные районы или даже микрорайоны города.

В зависимости от текущего масштаба бизнеса имеем следующие региональные единицы:

1. Континенты (Европа, Азия, Африка, Северная Америка, Южная Америка, Австралия и Океания) — глобальный масштаб.

2. Субрегионы (например, Западная Европа, Северная Европа, Южная Европа, Восточная Европа, Западная Азия, Центральная Азия и т.д.) — глобальный или мультинациональный масштаб.

3. Группы стран (страны Ближнего Востока, страны СНГ, страны ЕС и др.) — глобальный или мультинациональный масштаб.

4. Отдельные страны (например, Россия, Китай, Индия и т.д.) — мультинациональный масштаб.

5. Федеральные округа РФ (Центральный, Северо-Западный, Южный, Северо-Кавказский, Приволжский, Уральский, Сибирский, Дальневосточный) — национальный масштаб.

6. Субъекты РФ (Москва, Санкт-Петербург, Приморский Край, Севастополь, республики, края, области, округа) — национальный или мультилокальный масштаб.

7. Отдельные города (например, Москва. Санкт-Петербург, Нижний Новгород и др.) — мультилокальный масштаб.

8. Районы города или области (Невский, Приморский, Центральный и т.д.) — локальный масштаб.

Таким образом, в данном блоке бизнес-модели вы обозначаете все регионы, в которых осуществляет деятельность ваша компания. Физически вы там находиться не обязаны. Это означает, что вы в настоящее время продаете свои продукты вашим клиентам, которые там находятся физически. Из различных комбинаций ваших продуктов, клиентов и регионов можно сконструировать ключевые бизнес-сегменты и построить для каждого из них т.н. фокус конкуренции.

2.3.5. Фокус конкуренции

Следующие три блока шаблона (фокус конкуренции, ценностное предложение и уникальное торговое предложение) характеризуют клиентоориентированность и конкурентоспособность вашей компании.

Ключевые бизнес-сегменты

Фактически эти блоки отвечают за разработку конкурентной стратегии. Если в вашей бизнес-модели несколько продуктовых категорий, предназначенных для разных клиентских групп, находящихся в разных регионах, то ваша конкурентная стратегия, вообще говоря, должна быть кастомизированной, т.е. учитывать особенности каждого бизнес-сегмента. А что это такое? В общем случае бизнес-сегмент как раз и определяется тремя переменными: продукт-клиент-регион. Например, если вы продаете медицинское оборудование государственным лечебно-профилактическим учреждениям (ЛПУ) в Российской Федерации, то это и будет одним из ваших бизнес-сегментов. Если вы продаете то же самое оборудование на экспорт, то там появляются новые сегменты. Если вы продаете это же оборудование в РФ, но частным ЛПУ — это другой сегмент. Если вы продаете не оборудование, а лекарственные препараты, это другая продуктовая категория и, как следствие, другой бизнес-сегмент. Комбинаций «продукт-клиент-регион» может быть много.

И неприятная новость состоит в том, что фокус конкуренции, ценностное и уникальное торговое предложения для разных бизнес-сегментов могут различаться. Значит, необходима кастомизация.

Но есть и хорошая новость. Если различий между бизнес-сегментами нет или они несущественны, то их можно объединять и укрупнять. Уже легче. Например, если у покупателей нашего медицинского оборудования нет специфических региональных потребностей, то измерение «регионы» можно, вообще, исключить из анализа. Или, например, если потребности, удовлетворяемые с помощью нашего медицинского оборудования, у государственных и частных ЛПУ полностью совпадают (хотя это не так), то эти бизнес-сегменты также можно объединить. Тогда задача упрощается. Но нельзя упрощать задачу сегментирования рынка искусственно. Надо честно и беспристрастно разделить его «на молекулы и атомы», изучить все нюансы и особенности, а уже потом с чистой совестью заниматься укрупнением и упрощением.

Таким образом, для разработки конкурентной стратегии необходимо сначала сегментировать рынок на бизнес-сегменты, затем провести для каждого из них анализ потребностей клиентов, построить фокус конкуренции, сравнить их между собой и объединить бизнес-сегменты с одинаковым или похожим набором клиентских ценностей в более крупные ключевые бизнес-сегменты (КБС). Их будет уже гораздо меньше. И это хорошо.

Нельзя сегментировать рынок формально, например, только по отраслевому признаку для В2В, по возрасту или социальному положению для В2С и т. д. Рынок надо сегментировать, исходя из потребностей клиентов и соответствующих им ценностей, имеющих значение для ваших потребителей. Значит, разделяем рынок на КБС.

Что такое фокус конкуренции?

Это понятие когда-то очень давно я встретил в книгах основоположника российского управленческого консультирования А. И. Пригожина [9—11] и с тех пор с удовольствием его применяю в стратегической работе со своими клиентами. Ему можно дать разные определения. Например,

а) фокус конкуренции — это требования или ожидания целевых клиентов;

б) фокус конкуренции — это то, что важно для клиентов и помогает им удовлетворять свои потребности;

в) фокус конкуренции — это множество критериев, по которым клиенты сравнивают между собой поставщиков и принимают решение о покупке.

г) фокус конкуренции — это полный набор ценностей, обеспечивающих удовлетворение потребностей клиентов.

Пожалуй, возьмем последнее определение за основу. В фокус конкуренции в каждом КБС входят все необходимые и достаточные клиентские ценности. А что такое ценности? Что на самом деле ценится клиентами? Да все, что угодно. Это могут быть любые характеристики ваших продуктов и, вообще, вашей организации (людей, процессов, ресурсов), так или иначе способствующих удовлетворению потребностей клиентов.

У наших потребителей есть разнообразные потребности. Забегая вперед, отметим, что все потребности клиентов можно разделить на функциональные, социальные, личностные (или эмоциональные) и ресурсные. О них мы еще поговорим чуть позже.

Но эти потребности нам надо осознавать лучше, чем их осознают сами потребители. Именно для удовлетворения своих потребностей клиенты и покупают наши продукты (продукцию или услуги), но сами продукты не являются ценностью. Они являются лишь носителями тех или иных потребительских ценностей. Например, смартфон — это физический продукт. Но он может быть (или не быть) носителем таких ценностей, как дизайн, надежность, производительность, имидж торговой марки. А эти ценности важны для нас постольку, поскольку помогают удовлетворять наши потребности: получать эстетическое удовольствие (дизайн), иметь длительный, постоянный и быстрый доступ к информации (надежность и производительность), иметь высокий социальный статус (имидж).

Получается, что прежде, чем разрабатывать фокус конкуренции, надо тщательно и с пристрастием выявить все потребности наших клиентов, отвечая на вопросы: а зачем они покупают наши продукты и, вообще, имеют дело с нашей компанией? И только после этого подобрать под каждую потребность соответствующие ценности и включить их в фокус конкуренции на данном сегменте рынка.

Но пока на данном шаге попробуем построить фокус конкуренции без глубокого анализа потребностей (мы это сделаем позже), задаваясь вопросами: что ценят наши клиенты в наших продуктах и в нашей организации, что для них действительно важно? Отвечать на эти вопросы надо постоянно и не вместо клиентов, а вместе с клиентами. И чтобы облегчить поиск ответов, попробуем предварительно разработать коллекцию клиентских ценностей. Безусловно, эта коллекция не исчерпывает всех возможных вариантов и нюансов, но она открыта для развития и помогает не забыть и не упустить что-то важное для клиентов, а значит и для нашей компании.

Что входит в фокус конкуренции?

Разделим все возможные ценности, которые могут входить в фокус конкуренции, на пять групп — это характеристики (или атрибуты) продуктов, сервиса, бренда, персонала и цены. Это характеристики нашей организации, которые непосредственно воспринимаются нашими клиентами всеми органами чувств и могут быть для них важны, так как «работают» на удовлетворение их потребностей.

Характеристики продукта. К ним, например, относятся:

1) качество продукта (его полезные свойства);

2) доступность (близость к потребителю, всегда в наличии);

3) ассортимент (все в одном месте);

4) кастомизация (индивидуальные решения);

5) новизна (всегда свежие версии или модели);

6) уникальность (есть только у нас);

7) инновационность (принципиально новый продукт);

8) комплексные решения («под ключ») и др.

В частности, понятие качество важно расшифровать. Нельзя говорить о качестве вообще. Качество — это всегда какие-то конкретные свойства продукции или услуг. Это может быть:

функциональность в каком-то смысле (например, вкусовые качества, натуральность, свежесть, полезность и др. для продуктов питания, мощность, производительность, комфортабельность, удобство, грузоподъемность, вместимость, точность, экономичность, эффективность, скорость, оперативность, информативность и др.);

надежность (безотказность, долговечность, ремонтопригодность, прочность, сохраняемость, восстанавливаемость, износостойкость, устойчивость, живучесть, неуязвимость и др.);

безопасность (для жизни и здоровья).

изайн, эстетичность (привлекательный и стильный внешний вид).

транспортабельность (удобство перемещения).

эргономичность (удобство эксплуатации).

технологичность (применение новейших технологий).

экологичность (безопасность для окружающей среды).

эмоции, впечатления (радость от использования).

Да, да!! Эмоции — это тоже атрибут качества. Мы живем в эпоху экономики впечатлений, и наши продукты должны дарить клиентам радость. Как это сделать? У всех по-разному. Подумайте.

Характеристики сервиса. Между продуктом и сервисом порой нелегко провести четкую границу, особенно, если нашими продуктами являются услуги (медицинское обслуживание, обучение и развитие, консультирование и др.). Но эту границу важно провести. Сервис — это какие-то дополнительные услуги, не входящие в основной продукт, но усиливающие его ценность для клиентов. Сервис можно классифицировать по-разному, и у каждой компании он уникален. Обычно выделяют четыре вида сервиса:

1. Предпродажный сервис (до совершения покупки): потенциальные покупатели еще только присматриваются к вам и находятся в процессе размышления, а вы уже можете предложить им некоторый сервис, чтобы облегчить их страдания и мучения, например, предоставить полную и понятную информацию о продукте, провести предварительное обучение и консультации или что-то еще.

2. Послепродажный сервис (после совершения покупки, но до начала использования): ваш клиент совершил покупку, но еще до начала использования вашего продукта ему необходимо, например, обеспечить его доставку, сборку, монтаж, обучение, консультирование и т. д. Вы это можете сделать.

3. Сервис при использовании: клиенты должны ощущать ваше постоянное присутствие и готовность помочь на протяжении всего жизненного цикла ваших продуктов. Здесь возможна богатая палитра способов поддержки потребителей.

4. Услуги по ликвидации/утилизации: и наконец, вы должны быть готовы помочь вашим клиентам без хлопот и проблем избавиться от ваших продуктов, если пришел их срок.

Более полный перечень возможных видов и вариантов сервиса приведен в Приложении 1. Загляните туда обязательно. Здесь можно придумать еще много всего интересного с учетом вашей специфики, за что ваши клиенты будут вас уважать, любить и ценить.

Характеристики бренда. Это разнообразные имиджевые характеристики продуктов или компании, влияющие на восприятие ценности покупателями. Например,

1. Узнаваемость и известность. Известность компании или торговой марки, которые у всех на слуху (в хорошем смысле) пользуются большим доверием у покупателей, ибо известность снижает негативные эмоциональные переживания и тревогу при принятии решения.

2. Имидж — это то, что мы хотим, чтобы о нас думали. Имидж вашей торговой марки, который вы создаете в сознании покупателей, формирует ваше позиционирование, подчеркивает вашу ценность для клиентов и ваши отличия от конкурентов. Тем самым, вы создаете маркетинговый контраст и облегчаете покупателям процесс выбора.

3. Репутация — это то, что о нас думают на самом деле. Репутация должна соответствовать имиджу, но в отличие от него репутация формируется годами, а может быть разрушена в одночасье. Поэтому ей надо дорожить, ибо ваша репутация — это ценность не только для вас, но и для ваших клиентов, так как добрая репутация снимает беспокойство и риски покупателей. Кроме того, им просто приятно иметь дело с надежной и солидной компанией.

4. Достижения бизнеса. Ваши достижения выполняют аналогичную функцию. Это официальное подтверждение вашей репутации. К достижениям можно отнести лидерство вашей компании в чем-либо (в росте продаж, в технологиях и др.), позиции в отраслевых рейтингах, дипломы, грамоты, членство в ассоциациях, участие или даже победы в конкурсах и т. д. Их всегда надо выставлять напоказ.

5. Интенсивность и качество коммуникаций. Яркая, интересная, эмоциональная, креативная и запоминающаяся реклама, и не только реклама, а все точки контакта с клиентами, позволяют более четко донести до потребителей ваше ценностное предложение, выделиться среди конкурентов, но главное облегчает и ускоряет процесс принятия решения. А это всегда ценно.

6. Артефакты. И, конечно, ваши клиенты могут оценивать вас не только по качеству и другим характеристикам продуктов, но и по разнообразным деловым артефактам, например, местоположению, размеру, экстерьеру и интерьеру офиса, производственным помещениям и оборудованию, качеству территории, дресс-коду сотрудников и многим другим. Все имеет значение. Ваши артефакты — это сильные или слабые сигналы для рынка о том, кто вы, можно ли вам доверять и иметь с вами дело. Это ценная информация для клиентов.

Что еще можно включить в эту группу характеристик? Что еще с точки зрения вашего имиджа и репутации имеет значение для клиентов? Подумайте и допишите. Но так или иначе все характеристики бренда важны для потребителей, так как работают на удовлетворение их социальных и эмоциональных потребностей, а также позволяют экономить время на принятие решений.

Характеристики персонала. Несмотря на то, что ваши клиенты покупают ваши продукты, а не ваших сотрудников, они с ними непосредственно взаимодействуют в процессе покупки и в других ситуациях, и по качеству этого взаимодействия могут судить и о качестве ваших продуктов и о вашей компании, вообще. Особенно это важно в сфере услуг, в том числе, в продажах. При продаже и оказании услуг люди — это неотъемлемая часть ваших продуктов. Их невозможно разделить! При взаимодействии с вашими сотрудниками клиенты оценивают их профессионализм, гибкость, клиентоориентированность, личные и деловые качества, внешний вид и т. д. Все это имеет значение и ценность для покупателей. Позаботьтесь о качестве вашего персонала, особенно тех людей, кто непосредственно контактирует с клиентами. Именно в людях скрыты огромные резервы для повышения клиентской ценности.

Ценовые характеристики. И, конечно, редко можно встретить покупателей, совершающих покупки в магазинах или подписывающих счета на оплату, не глядя не цены. На нее смотрят все и всегда. Но цены бывают разные. Для клиентов имеет значение не только непосредственно цена продукта, но и цена приобретения (например, доставка, монтаж и др.), цена обслуживания (сервис, запчасти), цена эксплуатации (расходные материалы и пр.) и даже цена ликвидации или утилизации. Все эти элементы могут входить в фокус конкуренции и в ценностное предложение. Например, продукт может быть дорогой, но экономичный, и потребители смогут в дальнейшем сэкономить на стоимости обслуживания и эксплуатации. Главное, их в этом убедить. Как и другие ценности, ценовые атрибуты могут стать вашим конкурентным преимуществом. И что интересно, это не всегда связано с уменьшением цены. Например, более высокая цена может привлечь внимание клиентов и поможет вам выделиться на фоне «дешевых» конкурентов, так как ассоциируется в сознании покупателей с более высоким качеством и престижностью.

Анализ и ранжирование ценностей

Итак, предположим, что фокус конкуренции мы построили. Там не должно быть слишком много атрибутов. Только самое-самое важное. Обычно это 10—15 ценностей максимум. Далее все ценности, вошедшие в фокус конкуренции, полезно проанализировать и проранжировать с точки зрения их значимости для клиентов. В частности, их можно разделить на три группы: необходимые, желательные и восхитительные.

В группу «Необходимые» входят обязательные атрибуты, которые должны быть в ценностном предложении. Без этого ваши клиенты, вообще, с вами разговаривать не будут. Это как бы «входной билет» на рынок. Это базовые ценности, ставшие уже стандартом. Как правило, все игроки на рынке эти ценности предлагают, иначе они быстро вылетают из конкурентной борьбы. Например, для авиакомпаний — это надежность и безопасность.

Еще один пример. Несколько лет назад сотрудничал с интересной торговой компанией, занимающейся продажей сложного медицинского оборудования (МО) для государственных и частных лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ). И когда мы с ними разрабатывали фокус конкуренции в сегменте государственных ЛПУ, то в качестве базовых ценностей были выделены такие атрибуты, как функциональность, гарантийное обслуживание, доставка и монтаж и некоторые другие. Без этого невозможно выиграть ни один тендер.

В группу «Желательные» входят достаточно важные атрибуты, создающие дополнительную ценность для клиентов. Именно по этим атрибутам клиенты чаще всего принимают решение о покупке и выборе поставщика (конечно, при наличии базовых ценностей). И именно за желательные ценности обычно разворачивается конкурентная борьба с целью создания явных и устойчивых конкурентных преимуществ. Или хотя бы с целью на какое-то время «отстроиться» от конкурентов и привлечь внимание покупателей. Например, для авиакомпаний — это «ассортимент» маршрутов, удобное расписание полетов, сервис на борту и др. Или нашей торговой компании, продающей МО, это широкий ассортимент, организация безопасной закупки, адаптация проектов под особенности клиентов и др. Здесь возникают широкие возможности для дифференциации и создания конкурентных преимуществ.

В группу «Восхитительные» входят пока необязательные и пока не очень важные атрибуты («фишки»), которые могут приятно удивить, порадовать и восхитить ваших потребителей. Это т. н. «вишенка на торте». С помощью этих ценностей также можно попытаться создать реальный контраст, чтобы сыграть на положительных эмоциях потребителей и лучше им запомниться. Ведь в памяти остается только то, что вызывает эмоции! Остальное быстро забывается. Например, для авиакомпаний — это красивая форма и модельная внешность у бортпроводниц. Почему и нет? Или для торговой компании по продаже МО это может быть консультирование потребителей в процессе эксплуатации, комплексные решения («под ключ»), кастомизация оборудования под требования заказчика и др.

Безусловно, подобное ранжирование атрибутов в фокусе конкуренции важно делать вместе с вашими клиентами. Этот анализ поможет вам в дальнейшем разработать и оптимизировать свое ценностное предложение. Причем, оценка важности атрибутов, входящий в фокус конкуренции на данном бизнес-сегменте, со временем может эволюционировать. То, что раньше удивляло и восхищало, сегодня стало желательной ценностью. То, что раньше было желательным, сегодня уже обязательно. Стандарты и требования рынка ужесточаются.

Таким образом, прежде чем, разрабатывать ценностное предложение, определите фокус конкуренции на всех ключевых бизнес-сегментах, и найдите ответы на вопросы: что сейчас ценится на рынке, что важно для наших клиентов, на что они обращают внимание при покупке и за что они готовы платить? А потом уже по-честному оцените: а что из этого мы сейчас реально предлагаем рынку. Другими словами, на следующем шаге надо описать текущее ценностное предложение.

2.3.6. Ценностное предложение

Итак, понятие фокуса конкуренции мы рассмотрели. Напомню, что фокус конкуренции важно построить и постоянно обновлять на основе изучения потребностей клиентов во всех ключевых бизнес-сегментах (КБС). Далее необходимо описать ваши ценностные предложения (CVP). Их может быть несколько, так как ценностные предложения, как и фокус конкуренции, разрабатываются для разных КБС. В каждое ценностное предложение входят те же ценности, т.е. характеристики продукта, сервиса, бренда, персонала и цены, но которые:

а) находятся в фокусе конкуренции, т.е. действительно важны для клиентов, так как позволяют создавать выгоды или решать проблемы для удовлетворения их потребностей (функциональных, социальных, личностных, ресурсных);

б) вы сейчас реально предлагаете вашим целевым клиентам. Не надо записывать в этот блок то, чего нет, но очень хочется. Такая возможность еще будет при построении целевой бизнес-модели. Пока записываем то, что есть.

На языке математики можно сказать, что ценностное предложение — это подмножество фокуса конкуренции. То есть из общего множества ценностей, выбираем те ценности, которые мы сейчас предлагаем клиентам. По-честному. Например, если вы знаете, что в фокус конкуренции входит такая ценность, как «Доставка заказа клиенту», а у вас ее почему-то нет, то пока ее в ценностное предложение не записываем. В дальнейшем мы можем включить эту ценность в наше CVP при построении целевой бизнес-модели, если сочтем это возможным и необходимым. Но это будем потом. Сейчас записываем только то, что есть.

Но бывает и так, что ценностное предложение компании выходит за пределы фокуса конкуренции, т.е. находится выше требований рынка. И это замечательно. Главное, чтобы эти уникальные ценности действительно имели значение для клиентов. В этом случае компания не только идет за рынком, предлагая реактивное CVP по принципу «Клиент всегда прав», но и опережает рынок, предлагая клиентам новые ценности, о которых они не догадывались и нас об этом не просили. В этом случае наша компания предлагает рынку проактивное CVP, руководствуясь принципом «Клиент не знает своего счастья!». Ведь многие свои потребности и соответствующие им ценности наши клиенты не осознают, и мы должны помочь им это сделать. В этом и состоит смысл предпринимательской деятельности.

История бизнеса знает немало примеров проактивных CVP, благодаря которым компании-первооткрыватели создавали «голубые океаны» или хотя бы «голубые лагуны», т.е. инновационные ценностные предложения, не имеющие до поры-до времени прямых конкурентов. Правда, они потом быстро появлялись. Но за это время можно успеть достичь выдающихся результатов. Достаточно вспомнить истории успеха таких продуктов, как iPhone от Apple, PlayStation от Sony и многие-многие другие. И такие истории есть в каждой отрасли и в каждой стране, хотя и не такие яркие и глобальные, как у мировых лидеров.

Например, в одном замечательном сибирском городе есть замечательная производственная компания (мои любимые клиенты), разработавшая уникальное производственное оборудование для изготовления специальных строительных материалов. И эта компания с оглушительном успехом вывела свой новый продукт сначала на региональный, затем на федеральный и позже на международный рынки. И достойных конкурентов пока не видно. Проводил в этой компании несколько лет назад стратегическую сессию, после которой у собственника (бывшего строителя) возникла идея, что нельзя ограничиваться только рынком строительного оборудования, а необходимо использовать свои ключевые компетенции (в частности, по металлообработке) для создания новых продуктов, востребованных и на других рынках. И чуть позже компания вышла на рынок сельхозтехники, разработав уникальный продукт для фермерских хозяйств. Думаю, они на этом не остановятся. Инновации — это азартная игра!

Но вернемся к нашей методике. Повторюсь, что пока мы делаем описание текущего ценностного предложения. Если оно является реактивным, это уже неплохо. Значит, будет повод и причина подумать о проактивности немного позже, при построении целевой бизнес-модели и разработки конкурентной стратегии компании.

2.3.7. Уникальное торговое предложение

Предположим, что фокус конкуренции и ценностные предложения на всех ключевых бизнес-сегментах мы разработали. Прекрасно. Значит, мы осознаем, что на самом деле важно для наших клиентов, и что из этого мы им сейчас предлагаем. Дело за малым! Осталось лишь наши задумки и «хотелки» реализовать на практике. Но даже, если мы это сделали, часто хочется, а иногда и жизненно необходимо, быть не просто полезными, но и в чем-то уникальными и неповторимыми.

Это можно сделать на основе конкурентного анализа. Никакие SWOT-анализы и прочие древние методики здесь не помогут. Только сравнение с конкурентами поможет понять, в чем состоит ваша уникальность сейчас, и какую уникальность мы хотим предложить рынку в будущем. Это и будет нашим стратегическим решением об уникальном торговом предложении (УТП). Что это такое?

УТП — это явные и устойчивые конкурентные преимущества компании. Разумеется, не на всем рынке, а тоже на определенном бизнес-сегменте. Также, как фокус конкуренции и ценностное предложение, УТП может включать в себя какие-то характеристики продуктов, сервиса, бренда, цены и персонала, но именно те, по которым мы превосходим наших конкурентов.

И это не любые превосходные отличия, а только те, которые действительно важны для клиентов, т.е. входят в фокус конкуренции на данном КБС. Например, если у нас самое современное производственное оборудование, и мы это точно знаем, то это наше превосходное отличие, а не конкурентное преимущество. Но, если это оборудование позволяет создавать какую-то контрастную ценность, позволяющую производить, например, более вкусную, более полезную, более надежную, более производительную, более эстетичную, более дешевую и т. д. продукцию, или оказывать превосходный сервис (качественнее в каком-то смысле, быстрее, удобнее, дешевле и т.д.), то она (то есть эта ценность) и будет нашим конкурентным преимуществом и частью нашего уникального торгового предложения. Таким образом, конкурентное преимущество — это превосходное отличие, находящееся в фокусе конкуренции. Это то, что важно для наших клиентов и в чем мы превосходим наших конкурентов.

Очень важно, чтобы УТП включало в себя именно явные и именно устойчивые конкурентные преимущества. Явные — это значит, они должны сразу «бросаться в глаза» и по этим атрибутам нашим клиентам должен быть очевиден существенный отрыв от наших конкурентов. Устойчивые — это значит, что наши конкуренты не могут их скопировать в ближайшее время, а лучше никогда. Для этого надо поставить у них на пути серьезные барьеры.

УТП не может включать в себя много характеристик. Достаточно 1-2-3 атрибута, но зато по этим атрибутам отрыв от конкурентов должен быть очевидным, существенным и устойчивым! Важна концентрация на самом важном. А по остальным характеристикам ценностного предложения достаточно «держать планку», так как быть лучшими во всем невозможно (или практически невозможно).

Разрабатывать конкурентную стратегию мы будем позже, а сейчас на основе сравнения с конкурентами необходимо определить текущее УТП.

Что такое конкурентное преимущество?

Раз уж мы затронули тему конкурентных преимуществ, то можно погрузиться в нее чуть глубже.

О конкурентных преимуществах, казалось бы, уже все известно и все сказано-пересказано. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера «Конкурентное преимущество». Эту книгу, кстати, кто-нибудь дочитал до конца? Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества уже не так важны, что они «умирают», и что этот термин надо, вообще, исключить из управленческого лексикона. Мол, «клиентам не надо лучше, им надо хорошо». Значит, согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов? Допустим. Но клиенты становятся все более осознанными (умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми), их требования ужесточаются, они с пристрастием изучают альтернативных поставщиков, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А конкурентные преимущества умирают? Странно. Возникает жуткий когнитивный диссонанс. По-моему, все с точностью до наоборот. Актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, разные эксперты просто по-разному понимают, что такое «конкурентное преимущество». Попробуем разобраться.

Да, никто не спорит, надо создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов. Это краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Мы это уже знаем. Это характеристики или т.н. атрибуты: продуктов (в том числе их качества), клиентского сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение потребностей клиентов (функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных). Другими словами, это то, что действительно важно для клиентов. И если мы такие ценности создаем, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь наши конкуренты (к счастью, не все) тоже не дремлют и понимают, что надо не деньги зарабатывать (деньги — это не главная цель, а важное следствие), а создавать ценности для клиентов. И тоже будут это делать. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание наши покупатели? Правильно. На того, кто делает это лучше.

Потребителей привлекает контраст! Но не любой контраст, а только тот, который имеет для них значение. Тогда он может стать вашим (или не вашим) конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество — это попытка ответить на вопрос: почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?

Но не все так просто. Чтобы какой-то атрибут нашего продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, должно выполняться пять условий:

1. Ценность. Данный атрибут должен в принципе волновать наших клиентов, т.е. иметь для них ценность.

Например, время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, имеет ценность для клиентов? В большинстве случаев, да. Но какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки? Самые разные. Для производства это может быть ритмичность производства, для торговли — скорость выполнения заказов, для частных покупателей — по-разному, но хотя бы эмоционально, нам всегда хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее. Выражаясь по-научному, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус конкуренции на данном сегменте рынка.

2. Явное превосходство. Мы должны превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов, причем наше превосходство должно быть явным, заметным и существенным.

Например, если вернуться к нашему примеру с доставкой, мы привозим заказы в течение 25 минут, а наши конкуренты — в течение 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть. Но разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна. Они ее просто не заметят. А если мы предложим им время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно. Нас непременно заметят и оценят.

3. Полезность. Превосходство над конкурентами должно быть не только явным, но и полезным для клиентов, т.е. иметь для них значение.

Например, сокращение времени доставки с 25 до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, что 30 минут их вполне устраивает и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Как известно, лучшее — враг хорошего. Но, если для них это важно, то время доставки может стать нашим конкурентным преимуществом.

4. Устойчивость. Превосходство над конкурентами должно быть не только явным и полезным, но и устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе. А лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится.

Например, конкуренты, заметив наш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. И никакого отрыва у нас больше нет. Чтобы отрыв от конкурентов был устойчивым, в его основе должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура и др.). Такие ресурсы называют ключевыми.

5. Осведомленность. Если мы имеем ценные, явные, полезные и устойчивые преимущества, но наши клиенты по каким-то причинам о них ничего не знают, то можно сказать, что этих преимуществ у нас нет. Обидно. Поэтому необходимо максимально загрузить все каналы коммуникации с клиентами информацией о нашем ценностном и уникальном торговом предложении. И сделать это ярко и убедительно.

Таким образом, чтобы некоторый атрибут ценностного предложения стал конкурентным преимуществом и вошел в состав УТП, он должен пройти «фильтрацию» по пяти критериям. Простой пример с доставкой приведен здесь только для наглядности. Аналогичные рассуждения можно применить и для любых других атрибутов (количественных или качественных), претендующих на звание конкурентного преимущества. Но, если хотя бы одно из перечисленных пяти условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. И называть их надо как-то по-другому (фейки, фишки, отрывы, контрасты, отстройки и пр.). Или пусть умирают. С этим можно согласиться.

А мы должны стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам! Их не может быть много. Достаточно даже одного. Но зачем? Какой в этом смысл? А смысл в том, что подлинные конкурентные преимущества:

а) Удерживают постоянных клиентов. Именно конкурентные преимущества обладают стратегической «липкостью» и не позволяют клиентам переключиться на других поставщиков. Это хорошо и для нас, и для клиентов.

б) Привлекают внимание клиентов наших конкурентов. Благодаря нашим преимуществам появляется шанс перехватить «чужих» клиентов. И им от этого будет только лучше. И нам тоже.

в) Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора поставщика. Они у нас еще ничего не купили, а мы уже облегчили им жизнь.

г) И, вообще, повышают ценность нашего предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей. А это самое главное.

И в таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.

Сравнение с конкурентами

Итак, с понятием «конкурентное преимущество» мы разобрались. Но как его/их определить? Свои конкурентные преимущества можно, конечно, «придумать», что часто и происходит на практике. При этом обычно руководители, не обладая полной информацией о рынке и конкурентах, выдают желаемое за действительное. Мы так поступать не будем.

Для выявления своих конкурентных преимуществ надо провести исследование рынка и сравнение с конкурентами. Вот здесь как раз мы можем достать из нашего арсенала стратегических инструментов модель под названием «конкурентный анализ» (см. Главу 1). Методик для проведения такого анализа очень много. Например, для сравнения с конкурентами можно использовать привычную для нас 5-балльную шкалу. Точнее, 6-балльную (с учетом «нулевой» оценки).

Если на рынке есть компании-«тяжеловесы», с которыми нам тягаться пока не по силам, то наша задача сейчас — сравнить себя с ближайшими соперниками, находящимися в той же «весовой категории». Потом мы их попробуем обыграть и, если нам это удастся, то, вероятно, сможем перейти в высшую лигу и приблизиться к лидерам рынка. Но не все сразу.

Своих ближайших конкурентов желательно знать лучше, чем они нас. А что мы должны о них знать? Все знать невозможно и не нужно. Самое главное — иметь информацию об их ценностных предложениях и сравнить себя с конкурентами по всем атрибутам фокуса конкуренции с точки зрения наших целевых клиентов. Конечно, это тоже лучше делать вместе с клиентами, а не вместо клиентов. Но тогда надо проводить полноценное исследование: личные встречи, фокус-группы, опросы и т. д. Это не всегда возможно, да и клиенты — люди тоже занятые, и им часто не нравятся различные маркетинговые активности со стороны их поставщиков. Поэтому самый простой способ: собрать максимально информацию о ценностных предложениях прямых конкурентов, встать на позицию наших клиентов и провести сравнение. Тоже по-честному, без «розовых очков». Безусловно, полной информации может и не быть, и определенная доля субъективизма возможна. Но все-таки это лучше, чем действовать вслепую.

Итак, заполняем табличку по шкале, приведенной выше. Там, где у нас получились «пятерки», а у конкурентов их нет, значит по этим атрибутам у нас есть конкурентные преимущества. Причем, повторю, речь идет именно о явном контрасте, очевидном и существенном для наших клиентов. Важно понимать, что конкурентные преимущества могут заключаться не только в характеристиках продуктов, например, в каких-то показателях качества. Они могут быть в чем угодно: в сервисе, имидже, репутации, отношениях с клиентами, качествах персонала и т. д. Конкурировать и добиваться контраста можно по разным атрибутам фокуса конкуренции. Но их не должно быть много, иначе можно надорваться. Надо

Если в этой табличке у нас пятерок нет, значит, у нас нет и никаких преимуществ. Четверки — тоже хорошо. В этом случае отставание от конкурентов может быть заметно только для нас, а не клиентов. Тройки и ниже — уже плохо. Это может стать поводом для размышления у наших постоянных потребителей. Если не исправимся, то можем их потерять. И, конечно, компании-троечники и двоечники имеют мало шансов, чтобы привлечь новых покупателей.

Таким образом, проведя сравнение с конкурентами, мы увидим свою текущую конкурентную позицию и можем сформулировать наше УТП. Но его может и не быть. Значит, впереди у нас большая работа по оптимизации ценностного предложения. И эту работу нам предстоит выполнить позже при разработке целевой бизнес-модели организации. Как и ранее, сейчас пока фиксируем то, что есть.

2.3.10. Взаимодействие с клиентами

Информацию о ценностном и уникальном торговом предложении необходимо как-то передать клиентам, иначе они об этом, скорее всего, никогда не узнают. Будет обидно. Поэтому проектируем систему коммуникаций с рынком и заполняем следующий блок бизнес-модели «Взаимодействие с клиентами». Другими словами, это наши каналы коммуникаций, с помощью которых происходит взаимодействие как с потенциальными, так и с постоянными клиентами. Это своеобразные «провода», предназначенные для приема и передачи информации.

Можно сказать, что каналы коммуникации — это пассивные каналы взаимодействия, приводящие к нам новых клиентов или позволяющие удерживать «старых» и стимулировать их на новые покупки. В этих каналах сами продажи не происходят, только обмен информацией. Вместе с тем, должны быть и активные каналы взаимодействия, т.е. собственно каналы продаж, где заключаются сделки и происходит обмен товаров на деньги. Но об этом чуть позже.

Каналы коммуникации должны быть настроены («натянуты») в четырех направлениях:

1. Привлечение клиентов.

2. Работа с клиентами.

3. Удержание клиентов.

4. Возвращение клиентов.

Привлечение клиентов

К каналам коммуникации для привлечения клиентов относятся различные виды рекламы, например:

1) реклама в СМИ: телевидение, радио, газеты, журналы;

2) интернет-реклама: E-mail-маркетинг, Web-сайт, поисковая оптимизация, баннерная реклама, вебинары, блоги, доски объявлений, интернет-форумы и сообщества, контекстная реклама, маркетплейсы, реклама в мессенджерах, таркетинг и ретаргетинг, социальные сети, тизерные сети, «тапочки покойника», «Штирлицы» на форумах, активный поиск, аренда раскрученных сайтов, геолокационная реклама, игры в сети, интернет-аукционы, лотереи и конкурсы в сети, партнерские программы, рекламные приложения для смартфонов, слайды в Сети и др.;

3) наружная реклама: QR-коды, афишные тумбы, доски объявлений, билборды, попутная реклама, расклейка объявлений, реклама на асфальте, реклама на мероприятиях, реклама на остановках, реклама на транспорте и др.;

4) продвижение через клиентов: «сарафанное радио», акции «приведи друга», отзывы и рекомендации, размещение рекламы у клиентов и др.;

5) контент-маркетинг: бумажные книги, вирусный контент, статьи для СМИ и порталов, участие в исследованиях, фильмы, видеоролики, электронные книги и брошюры и др.;

6) прямая реклама: «продает каждый», «теплые звонки», «холодные звонки», B2B-продажи в рознице, Direct-mail, SMS-рассылки, бесплатные рекламные газеты, листовки, сувениры, визитки; встречи с клиентами, каталог-маркетинг, персональные презентации, разовые E-mail-рассылки, реклама «в каждую дверь», реклама в почтовых ящиках, торговые представители и др.;

7) ивент-маркетинг: демонстрации, презентации, дегустации, семинары, мастер-классы, участие в выставках и конференциях, участие в лотереях, участие в отраслевых премиях, участие в конкурсах и состязаниях и др.;

8) реклама на потоке: «ковровые дорожки», «рукомахи», вывески и таблички, реклама в лифте, необычный дизайн входа, озвучка в местах продаж, оформление витрин, плакаты в окнах, подсветка, «зазывалы», указатели к точкам продаж, флаеры, штендеры и др.);

9) ко-маркетинг: перекрестное продвижение, «витрина у соседа», обмен рекламой, продвижение силами поставщиков, продвижение через госучреждения, продвижение через другие компании, размещение рекламы у партнера, совместные пакетные продукты и др.;

10) связи с общественностью (PR): благотворительная деятельность, доклады на конференциях, информирование через СМИ (интервью, бесплатные пресс-релизы, пресс-конференции, статьи в периодических изданиях о новинках или новостях компании), корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени), корпоративные праздники и мероприятия, продвижение через лидеров мнений (OL), публичные семинары и презентации, участие в рейтингах, членство в ассоциациях и клубах, экологическая деятельность и др.;

11) входящие и исходящие каналы связи: «салфетки и стаканчики» (предметы, которые часто передают клиентам), автоответчик на E-mail, автоответчик на телефоне, бланки и накладные, исходящая почта, подпись на E-mail, упаковка товара и др.

Смысл этих каналов — показать себя и донести до целевых клиентов ценностное или даже уникальное торговое предложение компании. С их помощью происходит привлечение новых клиентов, а точнее лидов, которые позже могут стать реальными покупателями. Но для этого должны включиться каналы активных продаж. Например, потенциальный покупатель зашел на сайт нашей компании (канал взаимодействия), почитал, заинтересовался, позвонил в отдел продаж (канал продаж) и что-то купил.

Вместе с тем, каналы коммуникации могут быть настроены не только на привлечение, но и на работу с клиентами, их удержание и возвращение.

Работа с клиентами

Каналы коммуникации для работы с клиентами — это разнообразные способы взаимодействия с клиентами:

1) Персональная поддержка клиентов. По факту это дополнительный сервис как самостоятельная ценность, входящая в состав ценностного предложения компании. Во многих областях деятельности (например, при продаже сложной технической продукции, в консалтинге, в медицине и др. важно находиться на связи с клиентами, иногда даже в режиме 24/7, чтобы обеспечивать им консультации и необходимую «скорую помощь».

2) Совместное создание ценности. Часто без участия клиентов невозможно создание продуктов, особенно это важно в бизнес-моделях, ориентированных на проект или на решение, например, при строительстве частного дома по индивидуальному проекту заказчика или при разработке информационных систем для корпоративных клиентов. Тогда вовлечение потребителей в процессы разработки продукта становится необходимым условием создания ценности.

3) Самообслуживание. В процессе взаимодействия с клиентами часть бизнес-процессов или процедур можно передать им как бы на аутсорсинг, т.е. на самостоятельное выполнение (например, доставка и сборка мебели в бизнес-модели IKEA, выбор и оплата продуктов через платежные терминалы в супермаркетах и т.д.). Зачем? Обычно это снижает себестоимость и цены на продукты, да и многим потребителям просто нравится делать что-то для себя самостоятельно, испытывая при этом положительные эмоции, а эмоции — это важная потребность человека. И в вашем ценностном предложении всегда должны быть ценности, обслуживающие эмоциональные потребности клиентов.

4) Бридж-модель. Играть в бридж с клиентами необязательно, но вы можете построить взаимодействие с ними, как бы «перекидывая мостик» от более простых и дешевых к более сложным и дорогим продуктам, добавляя к ним новые функции и возможности. Эта идея заложена, например, в бизнес-модель Freemium, когда базовое предложение для клиентов, вообще, бесплатно, или в бизнес-модель Дополнительные опции, когда вы предлагаете клиентам несколько уровней продукта: от «базовой» до «полной комплектации» (как при покупке автомобиля). Есть и другие варианты бридж-модели.

5) Краудсорсинг. Вы можете активно и массово привлекать ваших реальных и потенциальных клиентов к генерации идей по созданию новых или развитию существующих продуктов и ценностных предложений, используя их знания, опыт и творческие способности. Для краудсорсинга вы можете использовать разные способы: от простых опросов подписчиков в своем блоге до специальных краудсорсинговых платформ.

Возможны и другие варианты активного взаимодействия с клиентами. Можете придумать и что-то свое.

Удержание и возвращение клиентов

Все перечисленные выше каналы коммуникации способствуют укреплению отношений с клиентами и росту доверия к вашим продуктам и, в том числе, косвенно помогают удержанию клиентов. Однако, с этой целью можно применять специальные инструменты. К ним относятся:

1) Привязка клиентов, например, в бизнес-модели «Бритва и лезвие», когда «основной» продукт («бритва») предлагается очень дешево или даже бесплатно, а компания привязывает к себе покупателей и зарабатывает на «дополнительных» продуктах («лезвиях»). Подумайте, как эту идею можно реализовать для ваших продуктов.

2) Программы управления лояльностью, мотивирующие клиентов совершать повторные покупки. Вариантов таких программ очень много (дисконтные, бонусные, многоуровневые, партнёрские, ценностные и другие). Все они подробно описаны в литературе. Используйте.

3) Программы клиентоориентированности, направленные на максимальное удовлетворение потребностей клиентов на всех этапах взаимодействия с компанией. Это уже не просто разовые и спонтанные улучшения ценностного предложения (хотя это тоже важно), а целая философия и система, включающая в себя различные решения от простых стандартов клиентского сервиса до развития корпоративной культуры.

Если же кто-то из ваших клиентов «потерялся» и перестал по каким-то причинам покупать ваши продукты, то необходимо задействовать канал возвращения клиентов. Для этого надо заранее разработать специальную процедуру возвращения, включающую в себя различные шаги от выяснения причин до подготовки нового ценностного предложения, от которого ваш клиент не сможет отказаться.

Конечно, детально прописывать все типы каналов коммуникаций в бизнес-модели не нужно, их может быть очень много. Это можно сделать позже, например, в маркетинговой политике компании. А сейчас только крупно, по видам. Пока заполняем, как есть. В дальнейшем важно провести анализ эффективности действующих каналов, посчитать, сколько они стоят и что они нам дают, отказаться от нерентабельных и устаревших «проводов», заменить их на более современные и разработать план развития маркетинговых коммуникаций.

2.3.11. Каналы продаж

Итак, между нашей компанией и нашими клиентами должны быть «натянуты провода». Это каналы коммуникаций. Мы их рассмотрели выше. С их помощью мы устанавливаем/поддерживаем отношения с клиентами, передаете им информацию о наших продуктах/ценностном предложении и получаем обратную связь. Оповещение клиентов через каналы коммуникаций должно мотивировать их к совершению покупок, а для этого они должны попасть в один из наших каналов продаж. Что это такое?

Каналы продаж (или каналы сбыта) — это реальное или виртуальное пространство, где совершается сделка (заключается договор) купли-продажи. Проще говоря, в канале продаж компания меняет продукты на деньги. Важно не путать каналы продаж с каналами коммуникаций! Каналы продаж приносят нам деньги. Это как бы «трубы», по которым мы передаем клиентам наши продукты и получаем от них деньги. Иногда каналы продаж называют активными каналами. В отличие от них, каналы коммуникаций обеспечивают обмен информацией, а также приносят нам известность и лидов. Но они непосредственно не продают. Поэтому их называют пассивными каналами.

Сейчас нам важно определить, какие каналы продаж использует наша компания для разных видов деятельности и, возможно, продуктовых категорий и клиентских групп. Для этого желательно использовать устоявшуюся терминологию и, вообще, понимать, какими они бывают. А бывают каналы продаж собственными и партнерскими. Различие между ними понятно. Собственные — это каналы, принадлежащие нашей компании. Партнерские соответственно принадлежат не нам, а нашим партнерам.

Но и те, и другие можно разделить на следующие виды:

1. Прямые продажи (D2C): личные прямые продажи (или отдел продаж), телемаркетинг, корпоративные продажи, call-центр, вендинг, продажа по каталогам, региональные менеджеры, региональные офисы, филиалы.

2. Тендеры: государственные тендеры (госзакупки), тендеры госкорпораций, коммерческие тендеры. Тендеры на самом деле — это тоже прямые продажи, но в силу их специфики, часто требующей создания специальных тендерных отделов, их лучше рассматривать отдельно.

3. Продажи на мероприятиях (ивенты): конференции, форумы, выставки, презентации, гаражные распродажи, дегустации, демо-дни, Дни открытых дверей, фестивали, ярмарки, клиентские дни, клубы, праздники, вечеринки, User Groups, профессиональные дни, Роуд-шоу.

4. Онлайн-продажи: web-сайты, мобильные приложения, лэндинги, интернет-магазины, маркетплейсы, торговые площадки, социальные сети (с функционалом продаж).

5. Франчайзинг: сеть партнеров-франчайзи. Это может быть наша собственная сеть, когда мы выступаем в роли франчайзера. Либо это сеть, созданная другим франчайзером, но в которой мы продаем свои продукты под чужой торговой маркой.

6. «Продает каждый»: топ-менеджеры, сотрудники, сотрудники-евангелисты и пр. Это возможно, если на самом деле те или иные сотрудники наделены полномочиями продавать от имени компании. В противном случае это не каналы продаж, а каналы коммуникаций.

7. Мобильные каналы: выезд к потенциальному клиенту, выездная торговля, временные точки продаж, офис на колесах, мобильная розница, мобильные мелкооптовые продажи.

8. Точечная розница: специализированные магазины, фирменные магазины, универсальные магазины, шоу-румы, постоянные точки продаж на потоках, постоянные точки продаж на рынках, B2B-продажи в точечной рознице.

9. Сетевая розница: специализированная розничная сеть, фирменная розничная сеть, универсальная розничная сеть, сеть шоу-румов, франчайзинговая сеть.

10. Бизнес-партнеры: агенты, дистрибуторы, дилеры, интеграторы, комиссионеры, консигнаторы, реселлеры, реселлеры с добавленной ценностью (VAR), джобберы, партнерские Call-центры, аукционы, сетевой бизнес (MLM).

11. Дистанционные продажи: телевизионные продажи («магазин на диване»), продажа по каталогам и др.

Мы видим, что один и тот же тип каналов продаж может и собственным, и партнерским. Что лучше? Надо считать, пробовать, экспериментировать. Но, вместе с тем, надо понимать, что мир бизнеса упорно и неминуемо идет в сторону более коротких цепочек создания ценности и избавления от всевозможных торговых посредников (партнерских каналов). Стало быть, усиливается роль собственных каналов продаж и, прежде всего, D2C и онлайн-продаж. Кроме того, В2С маркетплейсы постепенно, планомерно и методично уничтожают офлайн-розницу, и эта тенденция будет только усиливаться. Вместе с тем, на рынках В2В возрастает значение В2В-маркетплейсов или т.н. онлайн торговых площадок. И с этим ничего не поделаешь.

Еще один важный тренд — это движение от моноканальности к омниканальности. Если у нас единственный канал, например, собственный отдел продаж или один крупный дистрибутор, то у нас моноканальная система. Если у нас несколько параллельных, но никак не связанных между собой каналов, например Call-центр, сайт с функционалом продаж и маркетплейс, то у нас многоканальная система продаж. Уже лучше. Но, если все наши «параллельные» каналы завязаны в одну систему, и любая транзакция в любом канале видна во всех остальных каналах, то мы имеем омниканальную систему. Возможностей здесь открывается очень много. Но этот вопрос относится уже к развитию нашей системы продаж, и мы его обсудим на этапе стратегического планирования. А пока фиксируем то, что есть.

2.3.12. Процессы

Итак, мы добрались до блока «Процессы». Пора заглянуть внутрь нашей организации и понять, откуда берется то, что мы рассмотрели ранее. Ведь деятельность организации состоит из процессов. Именно в процессах производятся продукты и создаются ценностные предложения, удовлетворяющие потребности клиентов. Кроме того, именно процессы являются источником конкурентных преимуществ, удерживающих постоянных и привлекающих внимание потенциальных клиентов. Именно процессы обеспечивают работу любой бизнес-модели.

На данном шаге нам важно понять, какие процессы сложились в нашей организации (а это обычно происходит стихийно), не вникая пока в детали и тонкости каждого из них. Это уже другая задача, решаемая за рамками стратегического планирования при описании, совершенствовании и регламентации бизнес-процессов компании.

После этого мы должны увидеть с высоты «птичьего полета», как работает организация, как выглядит наша внутренняя цепочка создания ценности, какие процессы у нас есть, как они взаимосвязаны, каких процессов еще нет, какие новые процессы надо создать, от каких процессов можно избавиться. Зачем все это? Все за тем же. Чтобы наиболее эффективным способом настроить нашу бизнес-модель на создание ценностных предложений и УТП для клиентов.

Бизнес-процессы бывают разные и первым делом интересно понять, к какому типу можно отнести тот или иной процесс. Любая классификация удовлетворяет нашу потребность в порядке и систематизации, и от этого на душе становится немного легче, ибо возникает некоторая стройная картинка, хотя никакой другой практической пользы эта картинка может и не иметь. Тем не менее, такая потребность существует.

Ничего нового здесь не открою. Традиционно процессы разделяют на четыре группы: основные, вспомогательные (обеспечивающие, поддерживающие), управления и развития. Почему именно такое разделение? Не знаю. Так повелось. Но, по-моему, оно удобно и логично. У процессов из разных групп могут быть разные цели, разные клиенты, разные исполнители и способы выполнения.

К основным относят процессы, которые реально или хотя бы потенциально создают какую-то частичку потребительской ценности для внешних клиентов, ради которых и существует организация. К таким процессам можно отнести непосредственно производство продукции или оказание услуг, продажи, закупки текущих активов (сырья, комплектующих, товаров для перепродажи), маркетинг (не весь, конечно), логистические процессы и клиентский сервис. Безусловно, такие процессы хоть и называют основными, на самом деле они являются лишь звеньями в цепочке создания ценности, т.е. в некотором «сквозном» процессе, в котором и создается ценностное предложение для потребителей. Например, это процесс выполнения заказа клиента. А все его составляющие — это функциональные подпроцессы основного бизнес-процесса компании. Причем, основных процессов может быть много (по видам деятельности, продуктам, клиентам, регионам, каналам продаж), ибо между ними могут быть существенные различия.

К вспомогательным относят процессы, которые обслуживают основные процессы и снабжают их теми или иными ресурсами. Это процессы работы с персоналом (подбор и отбор, адаптация, перемещение, увольнение и др.), обслуживания инфраструктуры организации (например, ТО и ремонта, закупки и доставки и т.д.), управления финансами (учет, анализ, планирование и т.д.), обеспечения безопасности (юридической, экологической, пожарной и др.).

К процессам управления относят процессы стратегического управления (анализа, планирования, управления изменениями), процессы оперативного управления и управления проектами. Хотя процессы управления практически невозможно оторвать от самих рабочих процессов или проектов, ибо они органически в них встроены, их разумно все-таки выделить в отдельную группу, так как, по существу, процессы управления также являются обеспечивающими и поддерживают в управленческом смысле как операционную деятельность, так и развитие организации.

К процессам развития относят деятельность, направленную на создание новых или совершенствование существующих ресурсов (в широком смысле этого слова) — человеческих, материальных, нематериальных, технологических, а также продуктов и услуг компании. Ведь без развития все в нашем мире быстро приходит в упадок…

Конечно, на самом деле все процессы, происходящие в любой организации тесно взаимосвязаны и переплетены, и какая-либо классификация — это сильное упрощение реальности, но именно это упрощение помогает нам формировать в сознании более-менее понятную картинку того, как устроена и работает наша организация.

2.3.13. Ресурсы

Продукты, ценностные предложения и конкурентные преимущества создаются в процессах, в которых используются разнообразные организационные ресурсы. Например, в процессах производства используется сырье (текущие активы), производственное оборудование (материальная инфраструктура), технологии производства (технологическая платформа), производственный персонал (человеческие ресурсы) и т. д. То же самое касается любых других процессов.

Процессы без ресурсов существовать и протекать не могут. Вообще говоря, любой процесс — это изменение во времени состояния каких-то ресурсов. На вход процесса поступают т.н. пассивные ресурсы, подлежащие обработке (например, сырье, материалы, информация и др.), далее в ходе процесса они обрабатываются уже с помощью активных ресурсов (например, оборудования, технологий, людей и т.д.) и на выходе поступают на вход каких-то других процессов внутри или за пределами нашей организации. Мы видим двоякую роль ресурсов: ресурс как инструмент реализации процесса и ресурс как объект воздействия и преобразования в ходе реализации процесса. Бухгалтера называют их на своем бухгалтерском языке соответственно внеоборотные и оборотные активы.

И от качества ресурсов (как пассивных, так и активных) в значительной мере зависит результативность и эффективность процессов. Получается, что ресурсы используются в процессах, но в то же время создаются и совершенствуются также с помощью процессов. Например, человеческие ресурсы «создаются» и совершенствуются с помощью процессов: подбора и отбора персонала, обучения, мотивирования, развития. Таким образом, процессы и ресурсы неразделимы. Процессы без ресурсов немыслимы. Ресурсы без процессов бессмысленны. Но мы их все-таки условно разделим и опишем в разных блоках бизнес-модели.

Итак, без ресурсов жизнедеятельность людей и организаций невозможна. Мы все открытые системы и вынуждены для обеспечения своей жизнеспособности обмениваться ресурсами с внешней средой и использовать их для достижения своих целей. Но про людей пока не будем. Нас сейчас больше интересуют организации. Организационные ресурсы удобно разделить на шесть групп, показанных выше на рисунке. К ним относятся:

1. Материальная инфраструктура включает в себя недвижимое имущество (здания, сооружения, земельные участки, помещения и т.д.), энергоресурсы (электроэнергия, вода, газ, топливо и др.), технические средства и системы (производственное оборудование, транспортные средства, вычислительные сети и системы, системы безопасности, системы жизнеобеспечения и др.) и прочие материальные ресурсы.

2. Технологическая платформа включает в себя различные системы и технологии: производственные, информационные, логистические, маркетинга и продаж, управления финансами, обеспечения безопасности, управленческие и т.д.).

3. Нематериальные активы — это: деловая репутация, имидж, торговые марки, отношения (с клиентами, поставщиками, органами власти и др.), знания, информация, компетенции, мотивация, психологический климат, корпоративная культура и др.

4. Финансовые ресурсы подразделяются в зависимости от источников финансирования организации и методов привлечения денежных средств. К ним относятся: собственные средства, прямые инвестиции, государственные и частные инвестиции, субсидии и гранты, банковские кредиты, краудфандинг и краудлендинг, факторинг и другие. Надо посмотреть, что из этого мы используем, что нет, и затем подумать, откуда брать деньги на жизнь и на развитие. Ведь нам нужны длинные, быстрые и дешевые средства, которые можно получить без многомесячной бюрократии.

5. Текущие активы — сырье, материалы, комплектующие, незавершенная продукция, готовая продукция, товары для перепродажи.

6. Люди — самый важный ресурс организации. Описывая человеческие ресурсы, мы можем разделить их на определенные группы, т.е. как бы сегментировать персонал по аналогии с сегментированием рынка. Ведь персонал, как и клиенты, важнейшая заинтересованная сторона (или стейкхолдер), для которой также необходимо создавать ценностные предложения и даже УТП (ведь конкуренция на рынке труда еще более острая и жесткая, чем на рынке клиентов). Например, ключевыми «сегментами» рынка труда являются управленческий персонал, производственный персонал, инженерно-технический персонал, коммерческий персонал. Есть и другие категории.

Это не единственно возможная классификация. Можете использовать какую-нибудь свою. Главное, чтобы она была полной и логичной. Более детальная классификация и описание организационных ресурсов приведены в Приложении 2. Вы даже можете использовать ее как справочное пособие, если что-то забыли или затрудняетесь сформулировать. Ресурсов очень много. Все названия запомнить сложно. Для этого и существуют справочники.

По аналогии с процессами после перечисления всех ресурсов в текущей бизнес-модели важно выделить приоритетные или ключевые ресурсы, играющие наиболее важную роль в создании ценностного предложения и конкурентных преимуществ организации. Чаще всего к ним относятся уникальные или трудно копируемые ресурсы, непосредственно обеспечивающие конкурентоспособность компании, например, какие-либо технологии, компетенции сотрудников, отношения с клиентами, репутация компании. Также можно отметить основные ресурсы, которые не гарантируют создание УТП, но без которых жизнедеятельность организации в принципе невозможна. Например, это материальная инфраструктура (здания, помещения, оборудование и т.д.). Однако, выделение основных и ключевых ресурсов будет более актуально для нас чуть позже: при построении целевой бизнес-модели и разработке плана развития компании. Поэтому мы еще к ней вернемся. Пока лишь, как обычно, фиксируем то, что есть.

2.3.14. Поставщики и партнеры

Итак, ресурсы и процессы мы перечислили. Но откуда берутся наши ресурсы, которые затем используются и/или перерабатываются в наших процессах? Только из внешней среды. Мы можем их купить у наших поставщиков или создать с помощью наших партнеров.

Но как разделить партнеров и поставщиков? Обычно их не разделяют и описывают в одном блоке шаблона. Действительно, разве наши поставщики не являются нашими партнерами? Являются. И разве наши партнеры не поставляют нам какие-то товары или услуги? Поставляют.

Поскольку все ресурсы мы разделили на шесть групп (материальная инфраструктура, технологическая платформа, нематериальные активы, финансовые ресурсы, текущие активы, человеческие ресурсы), то предлагаю следующий критерий для разделения поставщиков и партнеров:

а) будем называть поставщиками всех партнеров, обеспечивающих нас материальными ресурсами для инфраструктуры и текущими активами для бизнес-процессов организации.

Тогда нашими поставщиками могут быть:

1. Поставщики недвижимого имущества — поставщики, у которых мы покупаем или арендуем ту или иную недвижимость (здания, помещения, земельные участки). Например, к ним относятся разнообразные строительные предприятия, собственники земли, арендодатели и др.).

2. Поставщики энергоресурсов — поставщики, обеспечивающие ас энергоресурсами, например, энергосбытовые компании, газораспределительные организации, нефтедобывающие предприятия, предприятия водоснабжения, коммунальные службы и др.

3. Поставщики технических систем — поставщики, у которых мы покупаем различные технические системы и оборудование, транспортные средства, инструменты и т. д. Например, к ним относятся производители оборудования, производители комплектующих и запчастей, производители транспортных средств, производители инструментов, приборостроительные предприятия, производители компьютерной техники и средств связи, производители специальной техники, поставщики систем жизнеобеспечения, поставщики технических систем безопасности, арендодатели, торговые компании и др.

4. Поставщики текущих активов (сырья, материалов, комплектующих, товаров для перепродажи). К ним относятся разнообразные производственные и торговые предприятия, обеспечивающие нас материальными оборотными средствами, необходимыми для деятельности нашей компании.

5. Прочие поставщики материальных ресурсов (спецодежды и обуви, мебели, медицинских препаратов и т.д.).

б) будем называть партнерами всех поставщиков, обеспечивающих нас основными услугами и другими видами ресурсов (технологии, НМА, финансы, HR).

Тогда нашими партнерами могут быть:

1. Поставщики основных услуг. К этой группе мы будем относить партнеров, выполняющие для нас услуги по обеспечению материальной инфраструктуры и основных бизнес-процессов организации: перевозки и хранение, ремонт, техническое обслуживание, уборка помещений, охрана и безопасность и другие. Это могут быть, например, монтажные и ремонтные организации, логистические и почтовые компании, охранные предприятия, клининговые компании, сервисные центры и др.

2. Поставщики технологий — партнеры, продающие или помогающие нам создавать те или иные технологии (информационные, производственные, управленческие и т.д.). Это могут быть, например, научно-исследовательские организации, научно-технические и инженерные центры, организации-лицензиары, консалтинговые компании, высшие учебные заведения, ИТ-компании, операторы связи и др.).

3. Поставщики финансовых ресурсов и услуг — финансовые партнеры, обеспечивающие нашу компанию финансовыми ресурсами и услугами: банки и кредитные организации, государственные и пенсионные фонды, страховые компании, органы власти, инвестиционные фонды, краудфандинговые платформы, стратегические и частные инвесторы и др.

4. Поставщики нематериальных активов — партнеры, продающие или помогающие нам создавать какие-либо нематериальные активы (интеллектуальную собственность, лицензии и разрешения, имидж и репутацию, бренд и торговые марки, базы данных, ноу-хау, программные продукты, отношения, корпоративную культуру и др.). Разумеется, нематериальные активы в стратегическом процессе понимаются гораздо шире, чем это принято в стандартах бухгалтерского учета. Здесь нашими партнерами могут быть, например, патентные и лицензионные организации, производители программных продуктов, консалтинговые и тренинговые компании, информационные и маркетинговые агентства, торгово-промышленные палаты и др.

5. Поставщики HR-услуг — компании и частные лица, выполняющие для нас разнообразные HR-услуги (подбор и отбор персонала, адаптация, оценка, обучение и развитие, увольнение). Это могут быть кадровые агентства, аутстафферы, учебные заведения, юридические организации, консалтинговые и тренинговые компании, интернет-порталы и др.

Конечно, могут быть и другие организации, образующие своеобразную экосистему нашей компании. Их можно обозначить, скажем, как «Прочие партнеры и поставщики». Например, к ним могут относиться даже наши конкуренты, с которыми у нас установлены по тем или иным вопросам партнерские отношения или созданы конкурентные альянсы. Почему бы и нет? Например, у меня были два корпоративных клиента — компании, которые между собой являются прямыми конкурентами. Но они выступали как партнеры в процессах развития персонала и заказывали совместные программы корпоративного обучения. Такие же истории повсеместно встречаются и в маркетинге (в одиночку бывает слишком дорого) и даже в производстве, когда она компания-конкурент позволяет второй компании-конкуренту использовать свое производственное оборудование в обмен, например, на ее технологические решения и разработки. Главное, чтобы конкурентное сотрудничество было выгодно обеим сторонам.

Таким образом, используя данную классификацию, между поставщиками и партнерами можно провести более-менее четкий «водораздел» и перечислить их в соответствующих блоках шаблона Canvas+. Хотя, это дело вкуса. Вы можете разработать свою собственную классификацию партнеров и поставщиков, которая вам более удобна и понятна.

И, наконец, заполняем два финансовых блока бизнес-модели: структуру доходов и структуру расходов.

2.3.15. Структура доходов

Любая бизнес-модель должна генерировать общие доходы, превышающие общие расходы компании, т.е. быть прибыльной. Начнем с доходов, т.е. совокупной выручки компании. В общем случае она включает в себя:

1. Доходы от продажи продукции. Это доходы от продажи нашей собственной продукции, если мы ее сами производим, или «чужих» товаров для перепродажи, если мы их не производим, но продаем. Возможно и то, и другое, если мы занимаемся и производством, и продажами, как разными видами деятельности. Все доходы от продажи продукции надо расписать по продуктовым категориям.

2. Доходы продажи услуг. Прежде всего, это доходы от оказания наших собственных услуг. Здесь возможны разные схемы формирования доходов: фиксированная плата за разовые услуги, абонентская платы (подписка), оплата по факту использования, комиссия за посредничество (брокерские проценты) и др. Часто работает не один способ, а сразу несколько. Кроме того, к этой группе относятся доходы от перепродажи «чужих» услуг, если мы их сами не оказываем, но выступаем как торговые посредники. Все доходы от продажи услуг также надо расписать по продуктовым категориям.

3. Доходы от инвестиций. Это т. н. пассивные доходы организации от разнообразной инвестиционной деятельности. Но порой они бывают даже выше, чем доходы от основной деятельности организации. К ним можно отнести проценты по депозитам, доходы от ценных бумаг и цветных металлов, продажи или аренды недвижимости, продажи наших внеоборотных активов, инвестиций в другую коммерческую деятельность и т. д.

4. Прочие доходы. Это любые дополнительные доходы от неосновной деятельности, например, от продажи прав на интеллектуальную собственность (лицензионные платежи), оказания рекламных услуг, доходы от аренды/субаренды, посреднической деятельности и прочих услуг.

Проведите анализ всех источников общего дохода компании и достаточно подробно опишите их в своей бизнес-модели. При этом желательно их проранжировать от максимального до минимального. В дальнейшем после разработки целевой бизнес-модели структура доходов компании может существенно измениться. Но пока описываем, как есть.

2.3.16. Структура расходов

Далее описываем структуру расходов. Это можно сделать по-разному. Самый простой подход — классифицировать расходы по источнику их возникновения, т.е. по функциям или процессам, в которых они возникают. В этом случае наиболее часто самые крупные статьи расходов — это:

1. Расходы на персонал — заработная плата, соцпакет, подбор и отбор, обучение и развитие, корпоративные праздники и мероприятия др.,

2. Расходы на закупку текущих активов — сырья, материалов, комплектующих, товаров для перепродажи и пр.

3. Логистические расходы — перевозка и хранение сырья, материалов, готовой продукции.

4. Расходы на лизинг и аренду недвижимости, оборудования, транспортных средств, инструментов и др.

5. Маркетинговые расходы — исследования рынка, рекламные кампании, выставки, PR-деятельность, отношения с клиентами и др.

6. Расходы на техническое обслуживание и ремонт недвижимости, производственного оборудования, транспортных средств и др.

7. Финансовые расходы — проценты по займам и кредитам, отчисления в государственные фонды и др.

8. Износ и амортизация. Если какие-либо расходы на закупку внеоборотных активов у вас не амортизируются, то их необходимо выделить в отдельную категорию, например, инвестиционные расходы.

9. Налоги и взносы — все налоговые платежи в соответствии с действующей системой налогообложения.

10. Прочие расходы — интернет и связь, коммунальные услуги, обеспечение безопасности, оплата услуг, представительские и командировочные расходы, лицензионные платежи и др. Если какие-либо из «прочих расходов» являются существенными, их надо выделить в отдельную группу.

У каждой компании будет своя уникальная структура расходов, учитывающая особенности ее деятельности и бизнес-процессов.

Другой подход — классифицировать расходы в соответствии со стандартами бухгалтерского и управленческого учета. Тогда мы выделяем следующие категории:

1. Прямая себестоимость — то, что входит непосредственно в продукт: стоимость товаров для перепродажи; стоимость сырья, материалов, комплектующих, электроэнергии, трудовых ресурсов, необходимых для производства продукта; стоимость доставки товаров, сырья, материалов, комплектующих на склад («логистика от поставщика»); стоимость материалов и трудовых ресурсов, необходимых для оказания услуг; прочие расходы, связанные непосредственно с производством продукта или оказанием услуги.

2. Общепроизводственные расходы — постоянные расходы производства: амортизация или аренда производственного оборудования, зданий, сооружений промышленного назначения; общецеховые коммунальные расходы; содержание склада сырья и внутрицехового транспорта; заработная плата общецехового персонала; прочие общепроизводственные расходы.

3. Коммерческие расходы — расходы на привлечение и удержание клиентов, продажу и доставку продуктов; развитие и продвижение продуктов компании и ее бренда; продвижение отдельных товаров и услуг (акции в магазине, интернет-кампании и др.); заработная плата менеджеров по продажам или продавцов, премии, командировочные расходы, связь, обучение; аренда или амортизация торговых помещений, филиалов, шоу-румов; поддержка сайта, интернет-магазина; логистические расходы, связанные с хранением готовой продукции и ее доставкой клиентам («логистика до клиента»); прочие коммерческие расходы.